作者作為早先的網路創業者，被千軍萬馬擠下獨木橋後，正好趕上了網路轉型的當口，懷揣著夢想和期待，先後作為CEO和運營總監參與了兩家傳統企業的網路創業事業。
從前幾年開始，網路公司就一直受到大眾關注，行業內的人自然玩的風生水起，你方唱罷我登場，傳統企業自然也看熱鬧看的手心癢癢心裡發慌，懷著一邊擔心自己被時代淘汰的忐忑，一邊抱著摸著石頭過河的心態，響應著網路的號召，紛紛搞起了企業轉型或者二次創業。
相對於自己創業來說，傳統行業轉型網路或者二次創業，最大的優勢應該就是資金和資源，這兩方面比一窮二白沒有募資的境況比起來，不知道要舒服多少。
資金不用說，資源主要是兩方面，一個是大部分傳統企業都是在自己的業務範圍內去進行轉型和創業，所以在行業資源方面比大多數創業公司要豐富；二是在人力資源方面，有大量經驗豐富的人可以用。也正是看中這些優勢，作者當時才會選擇參與這些項目，但是實際操作下來，發現實際情況遠比想象的要復雜的多。
下面就根據自己的實際經歷，綜合當時的一些思考，先來總結一下傳統行業在網路轉型和二次創業的幾個問題：
四個大家容易忽略的困境
一、在經營方式上的「路徑依賴」。
一個是對之前經營模式的依賴，甚至說已經形成習慣。一個項目立項啟動，要經歷一系列的論證與審批流程，動輒一兩個月甚至更久，講究的是面面俱到，先解決問題或者疑問，再著手開始做。這對網路項目來說有時可能是致命的。
經營管理上的路徑依賴還有很多，上面只說到了作業模式上的，其它較明顯的是對用人方面的，雖然做的是新項目，但還是老員工可信啊。所以包括我們的公司，和我很多親眼見到的，都是用以前的管理層在領導網路項目，外行領導內行，或者對自己做的項目壓根不是很瞭解的比比皆是。
二、公司組織結構和人員狀態的不適應。
我之前就職的兩家公司還有一個共同的問題，就是經過多年的發展，組織結構已經非常完善，雖然是新項目，獨立立項，但是行政、人力、財務還歸集團統一管理。整個集團的工作效率就代表了項目能夠最快的進展效率，拋開剛才說到的立項流程，包括人員的招聘審批，財務的申領報帳，行政辦公用品的管理，都要走集團的統一流程。
大了不說，我就經歷過招到一個雙方都很談得來的營運經理，等了兩禮拜審批沒下來，人家忍無可忍另尋出路的狀況，也經歷過申請幾支筆兩個禮拜沒有拿到的問題。這樣的組織結構和辦事效率對網路企業來說，真的可以用災難來形容。
人員方面來說，更多的是創業的狀態和守成的狀態的區別，很多態度好，也看好項目的人，參與進來之後就會很不適應，要保障每周5天40個小時的網路創業公司我也是羞於啟齒，跟之前自己創業的7*12小時的狀態比起來真的是不可同日而語，最可怕的是，想要延長工作時間，不光會遭到本部門的人的反對，甚至會引來集團公司下屬其它公司領導的非議，認為是過度表現的一種行為。
從個人能力上來說，能夠勝任網路企業工作的其實也是在少數。所以導致新創公司舉步維艱，效率緩慢也就不奇怪了。
三、產品思維和使用者思維的切換困難。
從產品的角度來說，其實也是思維方式的問題，傳統企業習慣的是生產產品，然後賣給消費者，這在以前本沒有什麼問題，但是放到網路產品上，就會出現問題。
對於網路公司的來說，講究的是精益創業和從0到1的小步快跑，快速迭代的方式，以及最小化可行性產品的試錯和驗證。體現到產品規模上，一個是大而全，一個人小而精。體現到心態上，一個是想一步到位，另一個是快速試錯，不斷完善。這之中產生的分歧之大可想而知。
從使用者的角度來說也是一樣的，利用第一種思路做出來的產品，在使用者體驗方面往往會差，但是由於大而全的產品思維，公司領導層對使用者反饋的處理效率往往很低，對產品迭代的積極性也很差，導致產品的使用者體驗和口碑遲遲無法得到提升。
四、對人才的理解以及願意付出的成本不足。
傳統行業的領導，尤其是很多以簡單勞力為主的行業，對人才的理解往往與人數掛鉤，而網路行業，正如賈伯斯說的，一個優秀的人才有時候能頂一百個。在這方面的問題，往往就會形成管理層在對關鍵性崗位上的決策偏向人力成本低的候選人，這對公司的發展來說也是致命的，後期往往會出現大量的人員撤換和解聘。
關於傳統企業轉型的兩個思考
說完了我經歷過的困境，也說一些我對這些問題的思考，我認為傳統企業在網路轉型和二次創業方面，確實存在很多機會，就拿我參與過的兩個項目來說，如果有正確的操作方式，大有可為。
以下兩點是這些年的反思和總結，希望可以幫助更多的傳統企業在網路轉型和二次創業方面取得成功，拿出來供大家討論：
一、成立完全獨立於公司體系外的機構或公司，招聘創新性人才。
重點在於要成立完全獨立於公司體系外的機構或者公司，之所以這樣，道理很簡單，就是要跨越上面說的故有障礙，如果不能獨立，那最終必然會受現有體系的影響，而且根據我的觀察，這種影響基本是不可逆轉或者說極難逆轉的。
最耳熟能詳的就是倒霉的諾基亞，把智慧型手機和功能型手機放到一起搞，結果把自己搞死了，再反觀大陸的步步高公司，把OPPO和VIVO做成兩個單獨團隊，之間還有競爭和PK，兩個品牌都發展的不錯。
雖然重新招聘並且找到值得信任和有能力勝任的人非常困難，但是相信我，這是必須跨越的一步，如果沒有新鮮血液的註入，你憑什麼能讓一個10年甚至更久的固有體系產生質的變化？上面的例子都是血淋淋的教訓。
二、選定方向後，投資或收購同類項目的小公司，給予資源上的支持。
這是一種很取巧的方式，首先，這樣你可以在付出很小成本的前提下獲得大量寶貴的經驗，畢竟旁觀者清。其次，對於本身就無法完成的東西，交給別人去做，自己獲得收益，也是無可厚非的。
最後，對於投資和並購來說，其實也是在為公司註入新鮮血液的一種方式，投資一個可以觀摩學習，甚至是PK比拼的目標，對公司都是有很大好處的，而且擁有公司現有資源的支持，成功的概率當然更高。
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