創業公司早期團隊是創業成敗的關鍵也是公司文化的塑造者。Y Combinator創業課第11課，請到了Pinterest創辦人Ben Silbermann和Stripe創辦人Patrick Collison、John Collison兄弟，一起座談公司核心文化和如何招募早期員工。

作為廣告界的新寵，Pinterest估值已達到50億美元，其「引導式搜尋 」也被看成是顛覆Google的新一代搜尋方式。Stripe公司一直致力讓線上支付變得更便捷更安全，公司內部高度透明化是其最獨特的企業文化。

以下為課程談話內容整理：

公司文化的核心部分是什麼

Ben Silbermann：我覺得可以分為四個方面：每個員工的價值體現在哪裡；我們每天做的事情意義在哪裡；公司內部如何進行有效溝通；如何激勵員工或懲罰員工。我個人更傾向於思考如何激勵，我認為這樣更積極。

John Collison：Stripe比其他公司更重視內部透明度，這是Stripe的核心價值所在。Stripe的員工薪水是內部透明的。在Stripe工作的員工必須將自己的使命和公司的使命結合在一起，透明便捷的訊息獲取能夠幫助員工明確自己目前在公司所處的位置，使得整個團隊更高效的協作。內部透明化的另一個好處是可以避免很多創業團隊成長過程中因為利益劃分不明確而導致的失敗。最早我們的團隊只有兩個人，現在已經擴大到170人，為了更有效更透明的溝通我們甚至花費了很多精力開發了許多工具。

Patrick Collison：我覺得公司文化的作用是讓所有人能夠保持一致。理想狀態下，我希望親自做公司的每一個決定，但是隨著公司的擴大和業務的細分，我必須要和別人協作，公司文化就成為了所有人共有的不變量。公司文化不是強制灌輸的而是自發產生的，它會自發的通過各種方式傳承下來。所以公司最早期的員工非常重要。

招募前10 名員工就是在招募前100 名員工，因為這10 個人中的每個人都會給公司帶來更多的人，所以想清楚這10 個人會為你帶來什麼樣的90 個人是非常有必要的。

如何招募最早的10名員工

Ben Silbermann：首先我們喜歡優秀的人才。我做事的風格是，如果我不懂文化，我會去看很多關於公司文化的書。我希望找到在這方面和我類似的人。此外我還重視勤奮、誠信、團隊精神、創造力和好奇心。

在我們的早期員工中不乏有怪咖存在，他們有很奇怪的習慣，比如有個人喜歡魔術，甚至在我面試他的時候把他寫的魔術程式給我看了。我不排斥這些，我覺得奇怪的習慣預示著他跨學科的探索心態和超凡的天分，這樣的人很可能可以做出很偉大的產品。

早期員工加入我們的時候，都沒有收入，他們為此可能放棄了其他的工作機會，整潔的辦公室，高薪等等，加入我們只是單純的希望做出偉大的產品。這樣的人都是敢於冒險和挑戰自我的。

在招聘員工的時候你應該利用你所有能利用的途徑，我會在網路上發廣告，在辦公室舉辦烤肉聚會，甚至去辦公室附近最好的咖啡廳遊說。利用乘坐電梯的機會向別人推銷你的產品也不失為一種有效的方法。

Patrick Collison：很多人剛畢業就開始創業，經常會因為做的東西太小眾或者太怪而失敗，這是我不推薦的，因為你做的東西很小眾的話你招人也會變得很困難。當然這個稍微有點扯遠了。

招聘人才我最重視三點：真誠、注意細節、善始善終。

創業公司尋找的人才很多還處於自身事業的早期階段，或者某種程度被低估了，如果你去Facebook或者Google去尋找人才，說服他們會很費功夫，因為他們已經獲得了市場的認可。但是如果他還在大學階段，遊說他會變得容易很多。

相比於花很多時間做不同事情的人，我更喜歡花兩年的時間深入一個領域的專注型人才。

同時他應該具有偉大的抱負，不會滿足於眼前的成就。另外我喜歡那種關注細節的人，在我們的團隊中如果有一個API 請求報錯了，訊息會發送給所有人的電子信箱，因為我們無法忍受用戶發現了錯誤但是沒有立刻得到解決。

如何判斷是否招募到對的人

Ben Silbermann：要百分百確定，只能等跟他一起工作以後才知道。如果由於自身失誤招錯了人，除了向公司道歉外，應該當機立斷馬上開除。

了解清楚哪些特質決定他適合這個工作，而哪些特質決定他不適合，會有助於你在招募時快速做出判斷。如果對招募職務的專業缺乏了解，我通常會選擇和該行業世界頂尖水平的朋友聊天，問他們我應該尋找哪些特質，面試時應該問什麼問題，去哪兒找一個像他們這麼優秀的人，最好讓他們告訴我這些優秀人才的地址和電話號碼。

公司在擴張的時候沒必要掩飾風險的存在，優秀的人才喜歡挑戰，他們希望解決很難的問題。所以在面試的時候我們準備了一系列很難的問題，我認為面試過程也是雙方學習的過程。Paypal曾經對來面試的人說，現在你做的事情有點不合法，而且Mastercard一直想幹掉我們，但是如果我們成功了我們就顛覆了原有的支付方式。他們甚至不告訴對方你將要做什麼，只說你可能3年見不到家人，但是一旦成功他們都會為你感到自豪。不過一定要說清楚為什麼你覺得這是個偉大的想法，然後再陳述為什麼做起來很難。

John Collison：我覺得在確定僱用之前花時間和他一起工作非常重要，最早期的10名員工我們花了7天的時間和他們一起工作，觀察他到底是否優秀。同時，參考其他人對他的評價，和其他人橫向進行比較也是考量一個人的有效方法。

如何讓員工快速融入公司文化並提升工作效率

Ben Silbermann：創業初期大家工作生活都在一起，大家都能很快融入公司的文化。隨著公司擴大，很多事情就需要慢慢的規範化。我們很關注員工不同階段的體驗和感受，為此我們設立了一個為期一周的項目，讓員工在這個過程中快速認識其他同事，了解公司組織架構，熟悉公司文化等，並階段性的通過他自己的感受和其他人對他的印象來判斷他是否已經融入公司並開始高速成長。另外我覺得關懷很重要，公司應該去了解每個員工的喜好、習慣、風格，給他們人性的關懷。

John Collison：我覺得首先要讓員工快速進入工作崗位，真正工作起來，這樣才能暴露問題，考核他的進步速度。然後要快速給與員工反饋，尤其在適應公司文化方面。平常生活中你很少會經常跟別人說，你這個做的好或者不好，但是在公司你應該把給員工反饋當成自己的職責，逼迫自己經常做這件事。

公司擴大以後人才招募和管理上應該做何種改變

Ben Silbermann：公司在擴大的過程中，我一直試圖盡量保持新創團隊那種氛圍。隨著管理和溝通複雜度的提升，不可避免的需要將公司分成許多小的團隊，我們所做的就是給每個團隊它需要的所有資源，配齊最好的設計師和工程師。每個團隊有自己的目標，大家都有自己的個性，但是仍舊能夠在一起工作，我們的工作就是幫他們清除工作過程中遇到的所有阻礙，讓他們更高效的工作。

隨著越來越多的生力軍加入公司，招聘難度變得越來越大，我們做的最重要的決定就是在招聘第14和15 名員工的時候我們找到了一個很出色的人才招募專家，她在新創公司和像蘋果這樣的大公司都工作過，她會從長遠的角度來挑選未來能夠融入公司文化的人才。

Patrick collison：創業初期要招的是馬上就能投入工作的人，但是隨著公司的擴大，可以進行必要的人才儲備，招募一些很有潛力的人才是一項必要的投資。隨著公司的擴大，如何加強公司內部的社交輸送帶是需要思考的問題。在Stripe我們吃飯的地方是大的長條桌，我覺得這樣的用餐環境能夠產生很多隨機的交流機會，在公司還有很多類似這樣為了促進交流的安排。為了高效的管理，我們會開發相應的工具，而且我們也會隨著公司的發展逐漸調整自己的文化。

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本文出自36氪／icecutie