【專訪】不只是VC！祺富資本化身「科技巨頭投資軍師」，CVC as a Service模式是什麼？

在台灣科技巨頭總部裡，最高層級的決策委員會在會議室裡面看過一輪又一輪的簡報。通常他們把心力放在集團未來的3個核心戰略主軸上，而那些非主軸、具成長潛力的創新專案，只能被迫邊緣化，甚至直接被無情割捨。

這是祺富資本管理合夥人暨執行長陳柏助（首圖）過去20年每天在做的事情。

「這些點子其實是非常可惜的。」陳柏助說，這些被錯過的潛力題目，其中有不少成長為受資本市場高度關注的亮點。

為了解決大企業受限於自身戰略框架而「錯失好題目」的痛點，他在2023年6月創辦了祺富資本（NEXUS CVC Partners），以「CVC as a Service」（企業創投即服務）模式為核心概念。透過建立不依附於單一集團的獨立運作機制，以更客觀的判斷，精準接住這些被大企業遺漏的潛力股，並利用自身豐富的策略投資與併購經驗，專注於輔助這些「成長期」的新創企業轉型與發展，最終將它們培育成台灣科技產業的下一個明星。

「CVC as a Service」：化身科技巨頭的外部戰略部，用「助攻」取代「控制」

成立祺富資本之前，陳柏助在2004年到2016年期間，先後任職於華碩集團和光寶集團，正因為都在台灣知名的大型企業內，讓他看見了單一企業CVC（企業創投）的極限。

「這個過程我理解到，每一個企業，甚至每一個事業單位，主要的策略主軸大概只有三個到五個，收斂之後必須做資源的抉擇。」陳柏助說，如果能有一個獨立的資本平台，不依附於單一集團的策略框架，卻擁有大企業M&A與資源調度的火候，就能接住那些被大廠遺漏、卻有望成為台灣下一代典範的成長期新創。

簡單來說，祺富資本想做的定位是「CVC as a Service」的創投，理解各大企業的策略與方向後，再來尋找合適的成長期新創進行投資，並加以整合。

攤開祺富資本的合作夥伴名單，包含伺服器大廠技嘉、涵蓋電源與鍵盤的群光、背光模組龍頭瑞儀光電、被動元件大廠華新科集團、連接器巨頭嘉澤端子（LOTES）、測試設備廠久元電子，以及萬里雲與半導體廠恆勁科技等。

不過，這些科技巨頭並不全都是祺富資本的LP（出資人）。祺富資本與他們的關係，更像是他們共有的「外包投資併購部」。陳柏助深知這些企業各自的戰略目標與痛點，當祺富資本在市場上尋找到優質的新創標的時，他們不只評估財務回報，更會主動思考這個標的能與哪家合作企業產生技術或商業上的綜效，直接引薦雙方進行策略合作或併購。

對於新創而言，拿祺富資本的錢，等於拿到了串接台灣科技命脈的入場券。

「併購要的是『控制力』，把題目看清楚並加以達成綜效；投資則是『助攻』，我不主導你的事業，但我帶著資源來跟你一起成就事情。」陳柏助說，儘管祺富資本相當樂於擔任領投方，在目前15個投資案中，有一半是由祺富領投，且多數取得董事或觀察員席次，「但我們比較像是顧問（Consulting）的角色。事業的方向絕對是由你主導，但在你做重大決策時，你需要有人跟你討論、分享經驗、甚至幫你串接大廠資源，我們來做這個角色。」

不急著看財報、先聊「失敗」，才能獲得新創信任

然而，在台灣打著「賦能」旗號的財務型創投（VC）多如牛毛，祺富資本又怎麼取信於新創？

「我們的方法是：不急著看財務報表，而是先坦承自己的失敗。」陳柏助表示，與其說自己過去做了哪些成績、能帶出什麼資源，不如先從創業家最能聽懂的語言開始，所以會和新創分享祺富資本的投資團隊過去在企業裡的經歷、當時做了什麼抉擇，以及失敗的經驗，一方面讓新創理解祺富資本是真的在企業端打滾過，同時也讓新創知道祺富資本能提供的真正資源為何，如果新創當下需要的資源並非祺富所長，陳柏助也會果斷放手，「這個會議室來過幾百個團隊，我們目前只投了15個。」

目前祺富資本在投資領域上高度聚焦於「AI基礎建設」，並緊緊圍繞著最熱門的「光和電」兩大核心。

從協助打入全球矽光子供應鏈的連恩微電子、專注5G/4G通訊測試的富宇翔科技，到佈局防爆固態儲能系統的明曜科技，祺富資本試圖拼湊出未來的科技版圖。為了協助軟體新創出海，他們甚至戰略投資了Google Cloud合作夥伴萬里雲（CloudMile），利用其在東南亞的深厚根基，作為台灣資安與軟體新創走向國際的「戰略出海口」。

除了投資領域外，為了符合企業的合作期待，祺富資本僅投資「成長期」新創，但是評估指標並不是依照募資輪次，而是另外三項：創業團隊的特質、獨門的原生技術，以及「已經被驗證成功的商業模式」。

其中最關鍵的指標是「已經被驗證成功的商業模式」。在陳柏助眼中，所謂驗證成功指的是「是否成功賣給指標性客戶」，「不是你賣出給第一個客戶就叫成功。你必須攻下該領域最具指標性的『大頭』客戶。」陳柏助說。

他以剛剛走入創新板、祺富資本投資的AI資安新創奧義智慧（CyCraft）為例。這支團隊憑藉自主研發的原生技術，成功說服台灣半導體龍頭捨棄國際大廠、採用他們的方案。當新創能夠拿下關鍵指標客戶，證明了技術與大廠的協作能力後，其他同等級的金融機構與政府部會就會主動找上門，「這才叫『可驗證、可複製的商業模式』。」陳柏助說。

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對齊國家資本，祺富資本期待育成下一代產業典範

除了串接企業資源外，祺富資本還同步關注國家的發展計畫。

目前，祺富資本已經取得經濟部中企署（加強投資中小企業）、數位發展部（AI百億新創）、以及環境部（綠色成長）等國家基金資格，甚至正積極評估國科會的機器人產業專案。

「台灣政府極度渴望扶植出『第二個台積電』或下一代獨角獸，但孕育一隻獨角獸往往需要六年半以上的時間，而台灣多數創投對投資回報的忍受期極短，資金紛紛湧向能快速套現的極早期（Pre-A）輪次，或直接投入熱絡的二級股票市場。」陳柏助表示，既然祺富資本是為了成長期新創而誕生，既能彌補這個國家願景與資本短缺之間的鴻溝。

陳柏助在描繪的，是一個類似新加坡「GIC（政府投資公司）」的民間版變體：透過產業老將的專業資本引導，讓國家資金與大廠資源精準灌注到明曜科技（儲能）、奧義智慧（資安）這類具備「下一代典範」潛力的標的身上，完成資源的對接實踐。

「現在的新創對於策略投資與併購越來越有概念了，幾乎每家都告訴我們，未來要靠M&A（併購）來成長！」陳柏助笑著說，當成長期的新創也想通了透過資本擴張佈局國際市場，祺富資本自帶大廠與資源的「外包投資併購部」，將有更多的機會。