1985年4月23日，可口可樂發表「更順口、更甜」的New Coke配方，宣稱在190,000次盲測中擊敗原味與百事。
7月11日，在鋪天蓋地的抵制聲中，公司被迫讓經典配方以Coca-Cola Classic之名復活。New Coke後來改稱Coke II，1990年代初轉入利基通路，2002年正式退場。
為何「數據證實勝出」卻仍失敗？──三個被忽略的情境落差
| 測試設計 | 真實情境 | 被忽略的變數 | 可能產生的偏誤 |
|---|---|---|---|
| 一口盲飲（sip test） 少量、立即比較 | 完整罐／瓶飲用 口渴、配食、社交 | 甜度耐受度、飲用量、場景連結 | 確認偏誤 ：過度相信局部最優指標 |
| 「更甜=更好喝」 的單一KPI | 品牌情感、懷舊、身份認同 | 象徵意義、歷史記憶、節慶儀式 | 可得性捷思 ：試喝當下的「甜感」被高估 |
| 消費者不知道誰是誰 | 經典紅罐 99 年的品牌資產 | 失去熟悉外觀與故事 | 損失厭惡 ：被「拿走」比「得到」痛得多 |
關鍵洞察 ：實驗條件如果抽離了真實使用場域，得到的只是一種「局部優化」。
六大認知偏誤，如何在董事會桌上連鎖放大？
確認偏誤：口味測試結果迎合了高層「必須反擊百事」的預設，異議被視為噪音。
過度自信偏誤：管理團隊相信自己能「重新教會世界喜歡新的Coke」。
現狀偏誤反向運作：Coke試圖打破現狀，但沒料到消費者本身強烈依賴現狀。
損失厭惡：取消原味=「被剝奪」。消費者損失情緒值遠大於新產品帶來的任何潛在收益。
可得性捷思：電視上鋪天蓋地的Pepsi Challenge盲測畫面，放大了「甜度口感」的重要性。
沉沒成本謬誤：上市後短短數週，內部報告已顯示災難徵兆，但團隊不願立即煞車，害怕浪費前期4,000萬美元（約新台幣12億元）投入。
更深一層的行為經濟學啟示
| 面向 | 傳統解讀 | 行為科學再解析 |
|---|---|---|
| 競品壓力 | Pepsi 盲測勝出→必須改配方 | 與其盲跟甜度，不如 重新定義品類價值 ：經典、傳統、情感 |
| 品牌資產 | 「品牌忠誠度」是軟指標 | 情感資本（Emotional Capital） 可量化：可用 附著度指數、象徵重要性分數 測量 |
| 市場研究 | 大樣本量 = 可靠 | 跨情境ABF測試 （Attitudinal-Behavioral-Financial）要同時量測情感、行為、財務三軸 |
防止「New Coke 事件」重演的5步法
雙情境測試 ：盲測 + 帶品牌元素的真實情境測試並行，衡量「口味」與「象徵意義」的相對權重。
損失模擬 ：在正式決策前，先舉辦「反向發布」研討會，讓忠實用戶體驗「失去舊產品」的心理衝擊。
事前驗屍（Pre-Mortem） ：列出「一年後產品失敗」的10個原因，強迫團隊跳脫確認偏誤。
** 多維KPI儀表板** ：將「情感指標」（如Net Emotional Value）與銷售、偏好並列，每週追蹤。
文化安全閥 ：建立「決策異議人」機制，高階專案必須指定一名Red Team成員負責提出最壞情境。
相同偏誤，重複上演
| 公司 | 決策失誤 | 主要偏誤 | 後果 |
|---|---|---|---|
| 柯達 | 堅持底片利潤，延遲全面數位化 | 現狀偏誤、損失厭惡 | 2012年破產保護 |
| 百視達 | 2000年拒絕5,000 萬美元（約新台幣15億元）收購 | Netflix（根據Reed Hastings的書）錨定效應、過度自信 | 2010年清算倒閉 |
| Palm | 聚焦 PDA，忽視智慧手機浪潮 | 可得性捷思 | 2011年被HP收購後淡出市場 |
| 諾基亞 | 對iOS/Android定位失焦 | 集體自滿 | 市佔從49%跌至<5%（2007年-2013年） |
| 網路泡沫新創 | 盲目追捧估值 | 羊群效應 | 2000年-2001年市值蒸發5兆美元（約新台幣15兆元） |
品牌與產品是「記憶載體」，不是純粹功能集合
New Coke告訴我們：「如果只關注人類嘗到的味道，而忽略他們腦中對品牌的味道，你就只完成了一半的研究。」
在今天的AI與DTC時代，決策者更容易被即時數據沖昏頭。唯有同時衡量功能價值與 象徵價值 ，並對常見認知偏誤保持警覺，才能確保下一個大膽創新的結局，不會再次寫進企業失敗史。
本文授權轉自《Sting Tao陶韻智》，作者：陶韻智 Sting Tao，原文標題：New Coke 慘敗，真正教會我們的 5 件事——用行為科學重新檢視 1985 年最轟動的行銷翻車
陶韻智
現為口袋證券創辦人暨董事長、500startups Mentor、台大創創加速器個人導師、臺灣數位企業總會業師、領袖100 職涯貴人引路計劃導師、德豐管理顧問公司合夥人、環球購物中心董事及 Inside 部落格創辦人。
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