靠人脈讓公司價值翻倍？創業家都該學的「槓桿」與「做局」能力

最近我慢慢發現，職場上真正的高手，靠的不只是專業技能，他們更擅長『做局』。這聽起來有點玄，但其實是一種善用資源、設計框架，然後利用槓桿效應來達到更大回報的能力。

我知道大家在看Paul Graham《How To Make Wealth》這篇文章中，一定都讀到過槓桿的重要，但是我資質駑鈍，當初掃過去時也只認為理所當然，文中Paul Graham著重的槓桿是「難的科技／技術」，只要攻克一個有市場的難題，建立技術的護城河，大量的財富就被創造出來了。

但是同一篇文章也寫到了IBM當初跟微軟的談判，如果IBM當初有跟微軟簽獨家，讓微軟只能賣OS給他們，微軟巨人般的茁壯就不會成，Bill Gates應該也會致富，但是跟現在完全不會是同一個等級。Paul Graham認為Bill Gates的運氣也非常不錯。

最近我有幸看到幾位新創朋友的操作，有了醍醐灌頂的感覺。這篇文章聊的不是Bill Gates超級幸運，或是他攻克技術難題的部份（他有嗎？），而是類似他做局，槓桿IBM影響力的這個部份。

我想這一般叫做「做生意」吧。但是身為公務員家庭成長的工程師，在成長與教育中完全沒有碰過這些東西，這文章是我初次體會做「局」，做「生意」，並拿局當作槓桿的筆記。

實力只是槓桿的投碼

我之前文章《留學生人脈，長輩人脈，專業人脈，還是黑道人脈？》有聊過，我發現人脈只是個資源交換的平台，如果你沒有籌碼跟別人交換，蒐集到的名片或是聯絡方式都虛假無比，你也不知道能如何利用，每個打出的電話，都感覺是單方面的請求，就只差沒有鞠躬下跪。

但是有了一點專長實力的累積後，這些就會變成你的籌碼，你就可以開始練習交換，練習槓桿。

單靠自己的本事，只能每天努力進步，像隻鴨子滑水，表面看起來輕鬆，實際上卻累得不行。但那些真正會做局的人，不只是做好自己擅長的事，還懂得借用外部的資源和趨勢，讓自己站在優勢位置。

做局的先決條件：槓桿

這裡的關鍵就是「槓桿」。所謂槓桿，簡單來說，就是用較小的力量撬動更大的效果。會做局的人懂得如何把自己的資源放大。如果聽起來很抽象，我想直接用例子讓大家感受一下，我只挑我身邊的例子。

朋友A本來在消費性電子產業中當高階管理，悠遊自得，休息一陣子後，誤打誤撞被挖入工業機器人新創救火，拯救那量產即將失敗的產品。在他用盡渾身解數，洞用不少老朋友的關係，協助該新創產品撥亂反正以後，他發現該新創的管理層大有問題，於是找了個理由淡出。

又賦閒在家，不然自己弄個新創玩玩？經過半年多的嘗試，他發現他根本不喜歡搞新創！他不是個長袖善舞的人，不是個大鳴大放的新創料，現金會在幾個月後用罄，於是他開始思考如何出場。

不會槓桿的人在產品還沒完成，沒有客戶，錢又快用完的狀態下，直覺會是直接關掉公司，安靜離場。

但他懂槓桿，他手上有經年的消費性電子人脈與經驗，旗下有一個能打的軟體工程團隊，他開始在人脈中找尋，看看如何炒出一道：

他能做自己
團隊能得到照顧
能放大工程團隊價值的菜

靠著人脈相互介紹，他找到了一間正在積極擴張的電子集團，公開市場收來滿手是錢，想要發展自動化的機械，卻苦無適合人力，連部門的頭都還找不到，組建團隊就更礦日費時了。

目標公司有急迫性、自己團隊可以補足工程部份，自己的經驗與人脈可以補足執行與營運的部份，他著手接洽。他想好切入的角度，嘗試逼近收購方的決策者，與收購方多次進行非正式與正式的交流，不斷修改併購後執行的企劃書，測試風向，最後找到一個收購方極有興趣的甜蜜點，剩下就只是談判了。

談判的過程有來有回，有威脅有妥協，有時間壓力有故意拖延，最後槓桿完成，帳戶中多了好幾百萬美金，團隊原封不動併入集團，他也因為過去的經驗，職稱直接三級跳，在集團中負責一間子公司的運作。

比起其他人指望產品，他直接槓桿人脈與需求，硬生生把該新創公司的真實價值翻了好幾倍，而他自己呢？身處集團中的絕佳位置，有了集團的加持，他的槓桿可以開得更大了。

懂得槓桿的人，他們投入的資本和精力可以獲得數倍甚至數十倍的回報。

如果你要更具象化的比較，我想沒有比《Johnny English 2》這段追逐還來得更貼切了，年輕人靠實力奮力狂奔，但是老練的Johnny English卻能時時槓桿周遭的資源，平衡局勢。

槓桿後的做局

了解槓桿概念後，接下來我們聊聊百倍以上的回報，我們聊聊做局，在局中，處處需要槓桿。我們直接舉例說明。

還是那個朋友A，故事就發生在他進入該電子集團一年以後。當時他已經非常熟悉他周遭的環境了，他了解公司其他部門的利害關係，他了解如何跟他上級與同儕合作，他很清楚知道集團的成長有點慢，但是基礎是好的，如果能夠找到一個方式槓桿，對公司與他個人的幫助都會很大。

此時市面上某個私募基金想要出售旗下某個掃地機器人品牌，朋友A想了想，決定著手接洽。他的想法是這樣的，這個亞洲出身的品牌毛利率不高，產品著重在硬體支援，軟體支援方面也有待加強，但是因為產品價格便宜，累積了不少北美用戶，市場穿透力也非常不錯。如果能夠找到一個適合的角度，把集團其他產品線整進這個品牌，分產品等級整合軟體資源，集團與品牌能夠互相槓桿，做出一個更大的市場出來。

這是他對市場與公司品牌設計出來的局。現在他必須要在商業上設計出另一個局，把該私募基金與公司內部兜起來，達成這個交易。

幸好他老闆就是集團的老大，幾經準備後，他慢慢地從跟老闆探口風，激起興趣，拉老闆入局一起設計併購後集團的樣貌，與執行的方向，到最後藉由老闆的牽引，跟其他決策者與投資人pitch，統合集團意向，完善併購計畫，慢慢搓揉出這局的樣貌。

這個局既然是A搭建出來的，在併購後，集團也就順理成章地把整個局交給他繼續經營。從他加入公司到這局做完，前後也不過一年半，這一年半之中，他在這間上市集團中的影響力不知被放大了幾倍，除了槓桿出他自己不成比例的收益以外，他也預計此局能夠為整個集團帶來豐厚的報酬。

A一開始槓桿自己的經驗與團隊進入集團後，又開始槓桿起整個集團的資源與可能性，擘畫一個有趣的願景，把所有幫手都安到適合位置上，投入資源「擺陣」迎接競爭對手，跟著對手的態勢調整身形，再不著痕跡地降伏他們，最後功成，自己也踏上下一個職涯的定位。