皮克斯電影要8次才定案！從模糊的影子到奧斯卡獎的關鍵：在早期階段快速迭代

皮克斯作為舉世聞名的動畫工作室，是什麼原因讓他們達成動畫專案連勝的完美紀錄？

這還得從規劃說起。大部分人都以為規劃是照章行事，但我們都知道這不可能；如果從拉丁文動詞「experir」來看，規劃其實是「嘗試」、「驗證」的意思，這與矽谷「精實創業」的精神不謀而合。

那皮克斯又是如何規劃出一部電影的？

導演彼特．達克特（Pete Docter）憑著《天外奇蹟》（Up）、《腦筋急轉彎》（Inside Out）與《靈魂急轉彎》（Soul）三部動畫，已三度拿下奧斯卡獎。除此之外，他還擔任皮克斯的創意總監。

這間舉世聞名的動畫工作室，先是在1995年推出全球第一部電腦動畫長片《玩具總動員》，隨後又推出一系列劃時代的影片。不過，達克特1990年加入皮克斯時，皮克斯還很迷你，數位動畫尚在初期發展階段，達克特也還只是天真的年輕人。

「我還以為像華德．迪士尼（Walt Disney）那樣的大師，他們會躺在床上，接著靈光一閃，大喊：『小飛象！』」達克特說完大笑：「我還以為完整的故事都在他們腦中，他們能從頭到尾告訴你故事情節。」達克特有了工作經驗後發現，電影製作人述說的故事，可沒那麼容易憑空冒出來。「一開始只是一團模糊的影子。」達克特表示。達克特娓娓道來皮克斯是以什麼樣的流程，讓「一團模糊的影子」變成榮獲奧斯卡獎的院線電影。

我還以為皮克斯的作法將十分不同於法蘭克．蓋瑞（Frank Gehry）規劃畢爾包古根漢美術館（Guggenheim Museum Bilbao）的方式，畢竟動畫片和美術館可說是風馬牛不相及。然而，達克特描述的流程，基本上跟蓋瑞談的事可說是有著異曲同工之妙。

一次又一次的討論，皮克斯用充裕的時間完成初稿

皮克斯允許導演用好幾個月的時間，替電影探索點子與發想概念。此時點子處於最簡單的形式，僅僅是有一天可能長成大樹的小種子，例如：「有一隻熱愛烹飪的法國老鼠」或「一個脾氣暴躁的老頭」、「一個女孩的大腦世界」，一共就只有那樣而已。達克特指出：「此時只需要有讓人想一探究竟的點子。」

小小的第一步是用大約十二頁的大綱，解釋這個點子將如何成為故事的基礎。達克特解釋：「大綱主要描述發生什麼事，地點在哪？怎麼了？有哪些故事情節？」大綱寫好後交給一群皮克斯的工作人員看，包括導演、編劇、畫師、高階主管等等。「大家會閱讀大綱，提出批評、問題，以及他們想知道的事。接下來，導演一般會回去重寫大綱。」

達克特表示，一旦「我們知道故事要往哪走」，就會開始撰寫劇本。第一版的劇本大約會是120頁，接著重複相同的流程，大概會「重複個幾遍」。達克特強調在這個階段，以及後續也一樣，不論意見是誰提的，導演永遠沒有義務回應。「事情就只是：嘿，我有一個點子，至於要不要用，看你。你唯一需要做的事，就只有讓故事變得更好。」

凡是寫過劇本的人，至少都大致熟悉那部分的流程，不過皮克斯一旦有了過得去的劇本後，還會做一件不尋常的事：導演會與5至8人組成的動畫師團隊把完整的劇本變成詳細的故事板，拍下來串成一部影片，大致模擬這部電影未來的樣貌。每一個故事板大約會拍攝2秒，一部九十分鐘的電影大約需要畫出2,700張故事板，拍好後加進工作人員念出的對白，再附一點簡單的音效。

好了，現在整部電影有初步的樣貌。抵達這個小里程碑大約需要三、四個月，「所以算是還蠻大的投資。」達克特告訴我。然而，跟實際製作的成本相比，仍是小巫見大巫。

接下來，皮克斯人員會觀看影片，包括許多沒參與此次製作的人員。「觀眾如果被吸引，你其實感覺得到。他們不感興趣的話，你也會知道，就算沒人開口說任何話也一樣。」達克特指出：「很多時候不用講，我已經知道哪裡需要改。」此外，導演還會和一小群皮克斯製片人會面，這群人是負責評論樣片的「智囊團」。「他們有可能會說：『我看不懂某某地方。我不認同主角。我一開始很感興趣，但接著不知道在演什麼。』大家會點出各式各樣的事。」

達克特提到每次首映過後，「電影總會有很大的比例被割捨掉。」他們會大幅改寫劇本，畫出新的故事板，再次拍攝，再次剪輯在一起；錄製新配音，加上新的音效。接著在智囊團等觀眾面前播放第二版的電影，導演聽取新一輪的意見回饋。

然後再來一遍。

接著再一遍，再一遍，再一遍。

這種「從劇本到觀眾回饋」的循環，皮克斯的電影一般會走過八次。第一版與第二版的差異「通常非常大」。達克特指出：「第二版與第三版的差異也不小，但接下來順利的話，逐漸累積出夠多的可用元素，變動將愈來愈少。」

解構《腦筋急轉彎》的創作過程

達克特拿下奧斯卡獎的《腦筋急轉彎》，劇院版主要發生在一個女孩的腦中，由樂樂（Joy）、憂憂（Sadness）、怒怒（Anger）等角色，代表女孩體驗到的情緒。不過，在《腦筋急轉彎》的早期版本，出場的角色其實遠多過上映版。

達克特找了心理學家與神經科學家討論後，得知人類會有的種種情緒，原先的電影版本放進五花八門的情緒，連「幸災樂禍」與「無聊」也在列。此外，原本的情緒角色都取了一般常見的人名。理論上，觀眾看到角色的行為後，有辦法看出是在暗喻某種情緒，但試映後發現不能這樣處理。「觀眾感到極度困惑。」達克特大笑，他因此捨棄幾個角色，後來留下的角色也把名字簡化了。雖然這是大幅度的更動，觀眾能看懂比較重要。

在後面一輪，達克特進入更細節的層次。原先的劇本是樂樂在大腦深處迷路，遠離負責做決策的控制室，此時樂樂講了好幾次類似於「我必須回到控制室」的話。這句台詞很重要，可以讓觀眾知道目標是什麼，也了解到這個目標的急迫性。然而，觀眾給達克特的回饋是樂樂聽起來很自大，他們不喜歡這個角色。

達克特如何解決這個問題？他把那些台詞分給其他的角色，「所以改成憂憂說：『樂樂，你必須抵達那裡！』」那是一個很小的變動，「你對於那個角色的觀感，卻會有一百八十度的大轉變。」

歷經八輪左右的痛苦推敲流程後，導演走過了極度詳實、經過嚴格測試的概念驗證。如同蓋瑞用實體模型與CATIA模擬建築物，皮克斯也將電影模擬出來。接下來，皮克斯最先進的電腦上陣，展開真正的動畫製作流程。一次一幀畫面，逐漸建構出場景；請知名演員配音，錄製專業配樂，製作音效。所有的元素加在一起後，在全球各地的電影院上映，電視上會看到的那部電影終於被製作出來。「等你看到電影，」達克特表示：「大約會是我們做出的第九個版本。」

為什麼疊代有用？

達克特也承認，這種流程會帶來「瘋狂大量的工作」。然而，基於四點原因，即便產生驚人的工作量，皮克斯這種高度疊代的流程是值得的。

1. 自由嘗試各類想法

如同愛迪生得以留名青史的原因，疊代讓人能自由實驗。達克特告訴我：「我需要能自由嘗試一堆亂七八糟的點子，很多時候行不通。」如果是皮克斯那樣的流程，即便碰壁也不必擔心。達克特可以再試一次就好。一次、兩次、三次，就跟愛迪生的燈泡一樣，一直試，直到找出能發出明亮光線的物質。「如果我知道必須一次就做對，我大概會死守先前成功過的作法。」對於靠創意吃飯的電影製片廠來講，守舊無異於慢性自殺。

2. 無止盡的檢驗與測試

皮克斯的流程能確保從故事板到小細節，計畫中的每一個環節的確都經過檢驗與測試。等專案走向交付，已經沒有需要解決的問題，優良規劃與糟糕規劃的基本差異就在這。常見的規劃不良，是把問題、挑戰與未知的元素留到以後再解決，雪梨歌劇院就是這樣陷入麻煩。

雖然約恩．烏松（Jørn Utzon）最後的確想出辦法破解雪梨歌劇院的問題，可是為時已晚，預算已大幅超出，施工多年、進度嚴重落後，就連他本人也被迫離開，聲譽破產。世上許許多多的專案，更是永遠不曾解決問題。

矽谷太常有這種失敗的例子，甚至出現「太監軟體」（Vaporware）這個名詞，指的是已經公開宣傳、卻不曾上市的軟體，因為開發者想不出該如何讓宣傳上說的事成真。太監軟體一般不是詐騙，或至少一開始不是騙局。當事人是真心感到樂觀，全心全意想做到。

然而，過了某個時間點後，事情演變成騙局。任職於《The Wall Street Journal》的記者作家約翰．凱瑞魯（John Carreyrou）認為，矽谷史上最難堪的醜聞其實也是這樣。

魅力十足的伊莉莎白．霍姆斯（Elizabeth Holmes）19歲創辦Theranos，自己擔任執行長，前美國國務卿喬治．舒茲（George Shultz）與亨利．季辛吉（Henry Kissinger）擔任董事。Theranos宣稱研發出嶄新的驚人驗血技術，募得13億美元資金，但一切是海市蜃樓，公司捲入詐欺訴訟的風暴後一蹶不振。

3. 修正常見的認知偏誤

心理學家談到人類會有「解釋深度的錯覺」（illusion of explanatory depth），而皮克斯式的疊代流程，正好可以修正這種基本的認知偏誤。

你知道腳踏車的原理嗎？大部分的人確定自己知道，卻無法用簡單的線條畫出來。即便事先幫忙畫好九成的腳踏車，人們依舊辦不到，研究人員的結論是「人們自認理解複雜的現象，但實際上只是隱隱約約、模模糊糊知道個大概」。如果是規劃者出現「解釋深度的錯覺」顯然不妙，不過研究人員也發現，很多偏誤都很棘手，但有一種很好解決。

當人們誤以為自己懂，卻說不出個所以然，幻覺自然就打破了。皮克斯要求電影導演走過大大小小的每一個步驟，給大家看自己想做的事，而這樣的流程正好會強迫導演解釋。在開始製作動畫前，有可能帶來昂貴惡夢的幻覺早已消失。

4. 好好規劃能替你省很多錢

或許單看還是很貴，例如皮克斯即便只是製作樣片，仍然需要由導演出馬，帶領編劇與動畫師組成的小型團隊，而請這群人多年並肩作戰依舊成本很高。然而，即便需要一次又一次製作實驗用的影片，相較於製作預備在電影院上映的數位動畫，實驗成本依然是九牛一毛。正式版需要動員數百位頂尖的技術人員，使用全球最尖端的科技，還得請電影明星配音、一流作曲家製作配樂等等。

成本差異為什麼很重要？答案很簡單，因為大型專案不可能完全不出錯，只是時間早晚的問題。如果採取疊代式的流程，在「規劃階段」就抓出問題的可能性會大增，完全可以趁早亡羊補牢。如果是在第五版的皮克斯電影發現重大問題，必須整場戲刪掉重來，損失的時間與金錢還不算太大。如果是在正式製作電影後才抓到問題，這種時候才要刪戲重來，代價有可能是天價，導致時程表嚴重落後，還可能使整個製作專案毀於一旦。

這個簡單的區別可以套用在大多數的領域，凡是能在規劃階段做的，就應該在規劃階段做；規劃的時候應該慢慢來，依據「experiri」的精神嚴謹地疊代。當然，皮克斯能創下好萊塢前所未有的成功記錄，不光只是因為有理想的開發流程，但那個流程無疑是大功臣。皮克斯出品的電影，不僅品質廣受好評、票房大豐收，對文化造成深遠影響，而且是一路走來都維持高水準。

皮克斯在1995年推出第一部劇情長片《玩具總動員》時，只是沒有多少人聽過的新創公司；十年後，娛樂龍頭迪士尼以97億美元（約新台幣2,800億元）收購皮克斯。更值得留意的是，迪士尼請皮克斯當時的執行長艾德文·卡特姆（Edwin Catmull）留任，同時接掌皮克斯與迪士尼動畫。迪士尼自己的動畫工作室具備傳奇地位，但長期處於低迷狀態。

那個任命是聰明之舉。卡特姆除了讓迪士尼動畫工作室起死回生，皮克斯也依然保持連勝的記錄。卡特姆今日已經從皮克斯與迪士尼退休，不過在他的帶領下，皮克斯交出22部由他發起的電影，當中21部成功了；迪士尼那邊的成功率，則是11部中有10部。

在好萊塢一百多年的歷史上，不曾有其他的電影公司有過類似的勝率。真是有效的流程。