曾看過許多處於成長擴張階段的公司，營業額不斷增長，卻伴隨著不斷擴大的虧損。在這種情況下，無論是經營團隊或投資人，都想迫切了解，究竟是哪些業務帶來獲利，又是哪些業務一直虧損。然而，一項產品或服務的交付可能要經過多個部門接手，在收入與成本難以清楚劃分下，便難以輕易計算各業務線的個別盈虧。
我在幾年前推薦過《一生懸命：稻盛和夫》這本書，最近天下雜誌又再推出《稻盛和夫：實學》《稻盛和夫：實踐阿米巴經營》等兩本暢銷紀念書，裡頭介紹了稻盛和夫傳奇般的經營智慧。特別是稻盛和夫透過「阿米巴經營」協助日航從破產邊緣起死回生，正是回應上述問題不錯的解方。
在日本，電信公司「KDDI」與「京瓷」等兩家世界500強企業的創辦人稻盛和夫，與「松下電器」的創辦人松下幸之助、「索尼Sony」的創辦人盛田昭夫，以及「本田Honda」的創辦人本田宗一郎，合稱為日本四大經營之神。
稻盛和夫的生平非常精彩，從27歲創立陶瓷材料公司「京瓷」，到52歲再成立電信公司「第二電電」，更於77歲時臨危授命，協助即將倒閉的「日本航空」重整企業，在2年7個月後讓日航在東京證交所重新上市。
2009年底，稻盛和夫接受了日本政府的請託，答應擔任常年虧損、並以超過兩兆三千億日圓的巨額負債申請破產保護的日航董事長職務，這個破產金額是日本在二次世界大戰後，除了金融機構以外的最高破產紀錄。
由於日航帶有濃厚的國家背景，因此自日航成立的六十年來，從不輕易停飛冷門航線，也無須個別計算每條航線、每個航班的損益狀況，以至於產生了許多長年赤字的航線。因此，稻盛和夫加入日航後，便決定引進了阿米巴經營法，制定一個可以即時了解每個航線、航班是否賺錢的方法。
「阿米巴」（Amoeba）有變形蟲的意思。若延伸到「阿米巴經營法」來看，便是將一個複雜的公司劃分為諸多小型單位（阿米巴），讓每個「阿米巴」自行追求「獲利最大化、費用最小化」的生存原則。
引進阿米巴經營前，日航的組織架構包括了負責提供旅客運輸的「航運本部」、「機艙本部」、「機場本部」和「機務本部」等四大部門，以及負責業務工作的「銷售本部」、「貨物郵務本部」及「總公司間接部門」等三個部門。
在既有組織架構下，負責業務工作的「銷售本部」及「貨物郵務本部」通常只會關注營業額的KPI，無須思考公司最終是否獲利，而「航運本部」、「機艙本部」、「機場本部」和「機務本部」身為成本與費用單位，獲利責任也不在它們身上，大多只想著把自己該做的事做好即可。
問題來了，究竟整間公司該由誰來承擔獲利責任？
由於航空業的利潤是來自於「每段航線的航班」，因此日航成立了一個「航線統籌本部」，該部門目的在於跟航運、機艙、機場、機務等四個事業支援部門合作，並擬訂航行計畫，確保每段航線的獲利狀況。
你可以把「航線統籌本部」想像成一個系統整合商，在每趟航班啟程前，「航線統籌本部」得向管理飛機的部門採購「飛機」與「機材」，向航運本部採購「機師」，向機艙本部採購「空服員」，向維修本部採購「維修員」，最後才能打造出一個讓旅客搭乘的「航班」商品。而「航線統籌本部」向四個事業支援部門所「採購」的價格，又稱為「公司內部協助合作對價」。
實務操作上，每趟航班的營業額會先由「銷售本部」抽取銷售手續費後，再由「航線統籌本部」認列收入，並承擔起向四大支援部門採購的成本。當四大支援部門從「航線統籌本部」那兒收到錢後，部門也開始有了自己的收入來源，自然可以朝各個阿米巴「獲利最大化、費用最小化」的目標邁進。
部門之間的報價機制還有一個好處，就是讓員工們切身感受到市場價格的變化。例如，當某樣商品的市價下滑了20%，「公司內部買賣價格」也會相應調降。這麼一來，每個阿米巴小組的員工們便會更清楚知道行業的最新變化，並且為了改善獲利，開始擁有如經營者般意識，自行推動節省成本的方式。
為了追蹤各部門的每日經營績效，稻盛和夫還設計了一個類似家庭記賬簿的「每小時獲利表」，記錄著各個阿米巴小組的的經營成果。
「每小時獲利表」列出了該部門的收入和費用明細，而兩者相減即為「附加價值」，將「附加價值」再除以「部門總工作時數」，就可以得出每一小時的附加價值。這不僅可幫助管理者分析經營效率，也可讓第一線員工實際感受到部門的每日營運狀況。
至於經營者該如何劃分「阿米巴」組織？「每小時獲利表」又該如何製作？這些實務內容在《稻盛和夫：實學》、《稻盛和夫：實踐阿米巴經營》等兩本書中都有非常詳細的介紹，很推薦各位一讀。
《創業小聚》長期徵稿，針對時事科技議題，需要您的獨特觀點，歡迎各類專人士來稿一起交流。投稿請寄meet@bnext.com.tw，文長至少800字，請附上個人100字內簡介，文章若採用將經編輯潤飾。觀點文章呈現多元意見，不代表《創業小聚》的立場。
本文授權轉載自《大和有話說》，作者：蕭佑和，原文標題：稻盛和夫的阿米巴經營學：日航如何從破產中重生？｜大和有話說
《大和有話說》蕭佑和
