波音從航空巨頭殞落的罪魁禍首：向利益屈服，忽略組織成長「根本要件」

許多領導者皆有「新奇事物症候群」。他們相信，以堅決的行動應對或接納下一個新奇事物，是最有把握的成長之道。然而，沉溺新奇事物的他們忽略了組織成長的「根本要件」，且將面臨嚴重風險。

進退兩難困境是破壞多數企業文化建構過程的罪魁禍首，它使得領導者相信，相較之下，另外還有比企業文化更值得關注的、更富意義且不可或缺的事物。許多領導者相信，以堅決的行動應對或接納下一個新奇事物，是最有把握的成長之道。而且他們時常忽略，即使是平凡無奇的事物也有助於他們贏得成功。

新奇事物不只包含行動項目和作業流程，也可以是特定的心態和信仰。不同的組織與產業各有互異的新奇事物。為了讓你了解我的意思，以下舉出一些實例：

新近安裝的嶄新且令人振奮的科技系統，據說能讓銷售團隊的績效提升25％。
全新的人力資源追蹤系統，對於擢升頂尖人才、強化現有候選人才庫的效能將大有裨益。
領導人回應員工調查結果列出的詳盡年度新措施清單。
策畫和參與領導階層外出靜思會，藉以發展和完善公司來年的策略。
密切地追蹤每月銷售和營收金額，並且採取必要措施來達成目標。
當諸事順遂時，滿足於既得成就、反覆不斷做著相同的事情，並且相信會一再獲得同樣的結果。
在有利可圖時感到萬事美好。

這些例子顯示我們多麼容易成為「新奇事物症候群」（Shiny object syndrome）的犧牲品。就如同我的客戶彼得那樣。遠在我和彼得開始合作之前，彼得就曾表示他渴望為員工打造卓越的企業文化，然而無數的新穎事物頻繁地令他分心，致使他未能如願以償。他忙於追求一切誘人的機會，而致忽略了必須更努力創造並持續發展強效的組織文化。

我可以再舉出更多有關新奇事物症候群的案例，不過我希望你已經懂了。我並非暗示新鮮事物無關緊要。實際上，前述事例中有一些是組織達到高績效和贏得成功的基本要件。無論如何，多數新奇事物的問題在於，它們會導致領導者失去判斷力，造成他們快速地從一件嶄新事物，轉換到另一件新生事物上，並且相信留下來的空隙會被填滿。這讓他們疏忽了，真正必須投注時間的是發展和壯大文化。

關於新奇事物症候群，弔詭之處在於，組織在執行和成就諸事（包括前述的許多事情）上處處仰賴文化這個根本要件。企業文化是組織締造卓越績效的基礎，當一個組織欠缺企業文化，績效、利潤和成長終將難以為繼。

企業文化一點都不誘人

你可能會問，「麥特，如果文化真如你所說那般舉足輕重，為什麼不是每個領導人都深深對它著迷？為何沒有更多組織努力打造世界一流的文化？」

這是迄今最多人對我提出的疑問。有些人是透過電子郵件，某些是在聽完我的演說後在台下追問，也有客戶於教練課程中這樣質問我。答案其實很簡單。企業文化時常遭受商界忽視是因為它沒有勾魂攝魄的魅力。

最令商界人士感興趣的是什麼？

是每月或每週積極追蹤銷售額，並讓大家看清數據是攀升或者縮減。而我們正經歷的數位轉型即意味著，精簡銷售流程從而提升業務效率。

波音：迷航的美國巨擘企業

當領導者抵擋不住誘惑、沉溺在新奇事物之中時，將面臨什麼風險？簡而言之，這將危害到一切事情。我在網飛（Netflix）觀看了《殞落：波音的案例》（暫譯，Downfall: The Case Against Boeing）這部紀錄片，它是由羅瑞．甘迺迪（Rory Kennedy）執導，布萊恩．葛瑟（Brian Grazer）和朗霍華（Ron Howard）擔任製片人。

這部出色的紀錄片凸顯出波音公司高階主管貪得無厭、唯利是圖，導致接連在2018年和2019年發生震驚各界的墜機事件。兩起空難造成數百人喪生，讓人悲痛不已。而更令人感到悲哀的是，在悲劇發生前，波音公司高階主管就已意識到可能發生肇致墜機的故障狀況，卻選擇置之不理。

波音曾是以安全程序和優異文化馳名的美國航空業巨頭，員工對自己能夠服務於這家企業樂在其中。然而，波音的領導階層受新奇事物症候群影響，以致利慾薰心又貪婪，對其他事情一概漠不關心。

當波音公司察覺可能造成墜機的故障狀況時，許多機械工程師曾聲嘶力竭反映問題，但高階主管執意防堵消息洩漏，因為問題一旦公諸於世，升級版波音737 Max航機上市的希望將會橫生阻礙，而致損害公司的利潤。

傑出的企業固然都將設定富冒險精神的營利方針，而且講求快狠準，然而這絕不能以犧牲文化或他人的生命作為代價。你或許認為有些事情值得一搏，甚至真的獲得了一時的好處，然而當你像波音這樣喪失良好判斷力而引發悲劇時，將後悔莫及。

不計任何後果地選擇最省事的做法、規避組織文化的建立和維繫，最終將使你付出慘重的代價。當年領導波音的人輕易地屈從於貪欲、見利忘義，且耽溺安逸因循苟且，只因他們在過去二十年間碩果累累。

Boeing.jpg 波音曾以安全程序和優異文化馳名，卻受「新奇症候群」影響、利慾薰心，規避組織文化的建立和維繫，引發悲劇。 Unsplash

無論如何，正如我先前所說，某件事情很單純或是沒有遭到太多反對，並不意味著你應該把專注力和精力投注在這上面。

波音的案例或許是個極端的、說明新奇事物症候群風險的例證，然而不論舉哪個故事為例，它們的寓意大同小異。波音高階主管認為，倘若直視問題，不但會延宕原本的上市計畫，還要付出財務上的代價。在某些方面，波音可能是一家重視利益甚於安全的公司，但在其他方面又並非如此。

依我的見解，波音公司面臨文化上進退維谷的困境時，其領導階層向利益屈服了。他們必須在兩個選項當中做出抉擇。第一個選項是，秉持打造安全、高性能航機的世界一流企業的自豪，維持一貫的做法，絕不貪圖省事、取捷徑。如果他們選擇這麼做，勢將使成長趨緩，也可能造成營收暫時下滑。而第二個選項是允許財務收益左右決策過程，即使這意味著不僅不道德，還會把他人的生命置於險境。

不幸的是，波音的高階主管們選擇了後者。

無論如何，我們可以把他們的錯誤決定當成負面教材，從中學習經驗教訓，然後應用所學避免重蹈覆轍。

如何避免陷入進退兩難的困境

在人生和事業上，當前所處位置和未來的走向，都直接與日常的各種選擇息息相關。

組織領導人每天必須做出的決斷有時不可勝數，如果是初次肩負管理責任者尤其可能感到不知所措。幸好，在我們意識到每一抉擇都會影響某些人和事時，我們往往會更努力地來增進自己的決策能力。

當我們身為領導者的決策能力獲得提升，我們為員工、組織和顧客創造的結果和體驗也將隨著優化。

克服「新奇事物症候群」的第一步驟在於了解，它會從四面八方發動攻勢。然而，認清這一點只成功了一半。接下來，我們來檢視幾個避免文化建構過程遭到破壞、防止預期影響力被削弱的可行方法。

別低估了文化。多數打造、變革或提升文化的努力未竟其功，是因為領導者從最一開始就輕視文化。如果你相信文化只是空談，或是認為還有其他更重要的事情，將使組織文化蒙受損害。
對於增加的事物，有所取捨。有些領導團隊想在一年裡實現九十個專業或戰略目標，難怪他們會在年終時納悶，為何大部分項目悲慘地失敗收場，或是從未能順利啟動。進退兩難困境和「新奇事物症候群」會不斷把一些宏大的想法拋到你的眼前，而你將迅速地從一個專案跳到下一個更酷的專案，並且全然難以專注於企業文化課題。領導團隊將不堪負荷，最終遲早會淪落到績效不彰的下場。對於你增加的每個項目，不論是新敲定的一場會議、一項新政策，或是一個新提案，都要權衡是否有什麼可以捨棄。
要堅定不移地認清優先要務。根據我多年來的觀察，陷入進退兩難困境的領導者有一個共通點，那就是他們都格外聰明，但是在決定最重要的事不夠明確，以致做成的決策往往低於平均水平。耗上一天規畫整年的策略和擬出一些模糊的方針是行不通的。組織要堅決地確認自身定位，要明確釐清前方標的，還要擬定達成各項目標的行動方案。