從山寨機的市場擴張，看聯發科「平價奢華」的破壞式創新

觀察產品的生命週期對企業來說，不只是勾勒出市場動態變化，也是調整自己的營運策略的重要指標之一；但是，究竟該何時切入新的產品開發？《藍湖策略：發展智慧化管理科技與數位決策，超越藍海紅海循環宿命》一書以聯發科的發展歷程為例，說明他是如何成為半導體的領先者的。

聯發科成為手機產業生態系統的關鍵者

事實上，同一個產品在不同市場的生命週期的階段轉換進程通常不一樣，由於不同市場和地區的技術水準和需求偏好的差距，產品生命週期各個階段的長度和產業脈動速度也不同而存在時間差。聯發科手機晶片組和整體解決方案領導手機生態系統的發展，山寨機憑藉百家爭鳴的創意、快速出貨的敏捷性及價格低廉的競爭優勢，瞄準中國二、三線城市及農村地區，以及新興國家市場。當時這些新興市場手機品牌意識不高，對手機的需求比較像大宗商品，隨著這些地區的經濟成長和生活水準提高，也帶動更大的市場需求。

聯發科為了領導生態系統的追隨者，也提供使用整體解決方案和參考設計等工具的訓練，甚至派出工程師到客戶處提供教育訓練，提昇客戶技術和產品競爭力，也促進更多需求，形成產業共生的良性循環。生態系統中的手機組裝廠，有些亦逐漸精進技術，而從大宗商品提供者，變成利基者，甚至變成中國手機產業的關鍵者。

除了聯發科功能強大、性價比高的晶片組外，由於客戶包括山寨機的組裝廠不一定都會用很好的零件，聯發科所研發的晶片考慮更穩健的設計和相容性，讓聯發科晶片組與其他零組件最後一起組裝成的手機，能夠有超越標竿的「第一級性能」（Tier-1 performance）。這些完整的考慮和整體解決方案有效彌補當時中國手機系統廠商研發能力的不足，以及山寨機品質良莠不齊的問題，使其可以在短時間內推出內建聯發科晶片組（MediaTek Inside）的手機產品。

聯發科「平價奢華」的破壞式創新

跟國際品牌手機相比，山寨機的生產流程更精實敏捷，當山寨機廠商有新產品的構想時，可採用聯發科的整體解決方案包括仿真器和模擬器等設計工具，以其公版設計為基礎再進一步修改客製化，選定所需的聯發科晶片組並採購其他零組件，再進行開模、試產。

由於聯發科晶片組的穩健性設計，因此山寨機只需使用簡單的檢測程式，或根本不做出廠檢測而直接在交易過程中測試，省下檢測時間和成本。

因此，山寨機可以更專注在外觀設計或功能客製化。儘管有些山寨機是模仿名牌手機，但也有不少是破壞性的創新，設計各種天馬行空的特殊造型，甚至追隨潮流時事，形成獨特前衛的山寨機風格。

例如，推出2008年北京奧運的鳥巢、水立方、福娃等造型手機。山寨機的製造商也有不少中小型廠商，發展其藍湖策略，更願意去瞭解小眾市場的消費者需求，以滿足許多特殊消費者的需求，例如，響聲特別大讓農民放在田埂上也聽得到的手機，促成更多元的商業生態系統。

由於價美物廉且品質又穩定，因此在中國和新興國家市場得到廣泛的採用，也讓聯發科手機晶片銷售量跟著手機產業生態系統一起迅速成長。聯發科主要銷售手機晶片組給一些主要的手機製造商，因為有市場需求，這些製造商往往大量購買聯發科的晶片組以規模效應降低成本，並可轉賣部份晶片組至二手市場從中獲利。

因此深圳和珠江三角洲地區也發展出成熟的手機產業供應鏈，手機廠商可以從構思設計，快速採購到所有的零組件和相關服務，到量產出貨，只需要幾個月的時間，因為生態系統的持續擴張，廠商甚至出口到其他新興國家，並成長為中國手機品牌一線大廠。

哈佛商學院教授克里斯汀生（Clayton M. Christensen）提出「破壞式創新」（disruptive innovation），許多市場領導者在成功之後，往往投注資源繼續精進技術、研發更完美的產品，走向「延續性創新」（sustaining innovation），不自覺地忽略了客戶的聲音，而逐漸超過客戶的需求；然而，客戶需要的往往是剛剛好且足以負擔的產品和服務。

因此，後進者可以透過「低階破壞性創新」（low-end disruption）或「新市場的破壞性創新」（new-market disruption），找出領導廠商過度滿足的客群或是沒看見的市場，就能以更便宜、更好的成本效益且剛好符合這群客戶需求的技術打入市場，而顛覆既有產業的領導者，如圖6.8（上圖）所示。2.5G和2.75G的白牌手機和山寨機就是掌握了新興市場的缺口，並因為聯發科提供關鍵的驅動技術和整體解決方案而迅速崛起，促成整個手機生態系統的榮景。