以數據服人的一個極為有效的做法，就是找出成功最重要的因素，然後特別強調這些因素在專案或你推薦的措施實行期間會產生何種正面改變。
這些重要因素有各式各樣的稱呼，譬如關鍵績效指標、儀表板等等。卡普蘭（Robert S. Kaplan）和諾頓（David P. Norton）提出「平衡計分卡」（Balanced Scorecard）概念，這是一種把所有的成功指標都集中在同一處的做法。大致上來說，這些就是必要的「顯著指標」，可穩穩驅動你期望的未來。
大多數的決策都以財務數據為準，而良好的財務數據在本質上是有脈絡的。因此卡普蘭和諾頓指出，只使用財務報表來驅動業務，就好比開車時只看後照鏡一樣，是困難又危險的事情。財務資訊說起來是一種比較慢才能反應良好收益的落後指標。
以餐廳的生意來講，我們比較一下主廚和服務生在接收資訊方面的時間差。服務生只要看到坐了幾桌客人，馬上就可以抓出來餐廳當晚生意會如何，但主廚卻慢了15分鐘等到點菜訂單開始送進來時才能得到相同資訊。至於人不在現場的餐廳老闆，甚至得落後好幾個小時，到當天營業結束算出財務數據之後，才會知道自己餐廳的生意狀況。
有鑑於此，卡普蘭和諾頓建議為了更加有效地驅動你的活動，除了財務視角之外，應當再另外納入三種新視角，即顧客視角、業務流程視角和學習成長視角。
需特別留意的是，這四種視角不但與公司整體切身有關，對各個部門或團隊（他們服務的對象有可能是其他內部部門或團隊）來講也至關緊要。卡普蘭和諾頓的「平衡計分卡」顯示，只要留心這四種視角，任何人或任何活動都會達成更好的成果。接下來就讓我們照順序討論一下這四種視角。
1. 財務視角：
適時且精準的財務數據一向是成功管理既定業務並試行新業務的優先條件。但是過度操作和處理財務數據，只把目光集中在財務上，往往會導致「失衡」的情況。將額外的財務相關數據納入參考是沒問題的，譬如風險評估和成本效益數據等等，但下一步必須轉而從另外三個視角來進行，這才是最關鍵的。
2. 顧客視角：
不管是什麼企業都十分重視以顧客為本和顧客滿意度，尤其是新業務，這些是最主要的指標。顧客若是不滿意，就會轉而去尋覓其他能符合其需求的供應商。如果顧客視角指出表現不佳，這便是未來績效會下滑的重要指標，即便目前的財務局勢看起來良好。
3. 業務流程視角：
以此視角為基準的指標可讓主管清楚掌握自己業務執行狀況的好壞，無論該產品服務是否符合目前和未來的顧客要求條件。這種指標必須由最熟悉這些流程的人精心設計而成。
4. 學習成長視角：
除了員工訓練之外，也包含和個人及公司自我成長相關的企業文化態度。員工對21世紀的組織來說往往是重要資源，應當處於持續學習的模式。學習講的不只是訓練，其中也包括心靈導師、輔導員、知識分享流程和各種工具等等的人事物。而公司本身則具備了各種更新與擴充計畫的來源，譬如研發、智慧財產等等。
只要能掌握這四種視角，就不難理解為什麼只用財務視角指標所看到的成功視野很有限，同時也會更容易找出達到成功、留住成功的做法。現在就以串流服務為例，譬如Netflix、Prime Video或Disney+等等。假設你是串流公司執行長，你問自己以四種視角來看，應當測量哪12個指標，才能帶領自家業務穩穩走向你希望馬上就能見到的永續與獲利的未來？一般針對財務指標都會測量收益、成本、現金，那麼其他視角呢？以下是以現今Netflix為例所測得的計分卡。
我們現在先以測量流程為主。Netflix於1997年成立時，只是一家郵寄DVD出租的公司。寄送出去的DVD到達顧客家中的比例，想必在當時一定是非常重要的流程指標，應該加以監督和管理。當然，這個指標現在已經完全消失了，但是該指標有將近10年的時間一直是最受重視的問題。在2007年，Netflix推行串流服務，突然間，諸如伺服器當機、軟體程式錯誤的解決速度等問題就變成了比較重要的指標。在這些指標又主宰了10年之後，Netflix現在的主要流程問題則偏重於電影和影集可提供串流服務的庫存量，而不是他們在技術和配送方面的措施。
此計分卡說明了顯著指標有一個重要層面，那就是適時抓出正確指標的優先順序。不管是計分卡還是儀表板之類的東西，都可以作為戰術（用來管理目前的指標）或戰略（透過新指標驅動新行為）之用。優秀策略人員的任務就是找出各項業務或新投資案在執行期間，於不同階段應該使用哪些指標，並且在各個指標不再有用處時予以停用。如果儀表板上的燈號全部都是鮮綠色，就表示你搞錯測量的對象了！
本文摘自《學會戰略性思考：快速發想、迅速淘汰、有效說服，讓聰明人更聰明工作的思考法》
作者：弗瑞德・佩拉德 Fred Pelard
出版日期：2021/12/02
