「我曾經是大同人（哽咽）。」聽到過去大同的新聞報導多是負面，大同總經理何春盛受邀出席《商周》百大顧問團直播本是要聊如何拼改革，不料一開場就一度哽咽中斷談話，他為何感傷？
談到大同往日輝煌與今日風評，何春盛直言對大同員工很不公平。他希望同仁找到對大同的認同，期望自己加入能讓百年企業華麗轉身。
上任滿月，他認為這家老企業需要提高速度感、品牌感、國際感。
4招拉起速度感，領導人前面衝
何春盛說：大同速度感不見了。要如何加快？他指出，領導最重要，領導人不可以在後面趕部隊，非常時期，領導人要在前面衝，讓後面的人跟上，但領導人不必一直回頭看，要建議制度讓組織速度快起來。
現在他每週花一兩天中午輪流跟主管用餐開會，每週跟所有主管開會交換想法，「把我的想法輸入給他們」讓他們認同。
其次是管理系統KPI可視化，他複製研華的e管理系統，即時看到全球業績，每天賣多少做多少產品。一個大螢幕就放在何春盛座位前，以KPI可視化管理建立團隊驅動力。現在，大同多少人、做多少外銷比例，這個月業績多少？或毛利率都在眼前。
第三是工廠加速，每週何春盛花兩個下午到工廠現場，讓工廠也能看到新的領導者，用不同方法帶領公司，堅持以速度感把大同動起來。
第四是公文簡化，他發現大同有太多公文要簽，很多是BU頭就該當責簽核，但現在因為主管機關嚴格審視，內部要層層把關，讓法務人資都確認合規合法導致流程繁雜，他上任第一件事就是鬆綁過多的公文流程。
打造虛擬視訊背板，KPI戰情室
該如何提高品牌感？何春盛秀出他參加視訊會議的大同背板，「品牌就是公司的靈魂，要把百年企業的靈魂找回來。」
他指出，全球行銷當然有一套方法可做，包括1做很多Ground work，比方打造視訊虛擬背板，讓客戶能一眼看到大同LOGO，其次標準化簡報規格，讓員工遞交的所有文件標準化單一化，第3是建立數位行銷模式，現在很多員工還在寫電子郵件，必須全面掌握數位行銷工具。
何春盛指出，品牌可以讓同仁產生信心跟光榮感，這些是無形資產。
鎖定美國與東南亞，成立行銷團隊
至於提高國際感是何春盛最拿手的，他指出，台灣市場GDP佔全球1%不到，對台灣企業來說走出海是唯一出路，只有走出去，才有大市場，因此大同成立國際行銷處，聯合各事業部將產品外銷國際。
現在，大同除幫馬來西亞蓋太陽能電廠，大同電表累計出貨已達2000萬個，除台灣1300萬家庭，AMI智慧電表20%外銷，買到日本東電、泰國、馬來西亞，現在也開始做印尼及印度市場，馬達也有19%外銷，賣到美國做大型抽水站，現在大同也成立「美國新基建與南向專案團隊」，引進全新行銷團隊，要把馬達及變壓器電纜賣到海外。
「如果我失敗，找神仙都救不了 」
百年企業大同，陪伴台灣走過經濟發展歷史，1918年創立，當時剛好二戰結束，台灣投入大量建設，大同從修火車鐵路開始，現在中山北路大同總部後面就是一條鐵道，後來才進入營造業，現在的行政院辦公室也是大同建造的。
何春盛指出，大同創辦家族第二代林挺生永遠挑最困難的事情做！做RT晶片的廠商，當時全球唯2的公司會做，一家是大同集團的華映，一家是飛利浦，大同曾是世界級的公司，後來做電視調頻Tuner晶片，成立福華電子來做，為了做半導體，成立尚志半導體，曾比環球晶及中美晶賺錢，「大同是台灣人共同記憶，沒有人希望這個品牌不見」。
何春盛指出，只有困難才能磨練一個人的韌性，雖然重振大同很困難，但他的人生理念就是「凡事盡心盡力，結果交給上帝。」，他相信如果這次接任大同總經理沒有成功，相信找神仙來都救不了。
開放新創合作，瞄準電動車與醫療
他也鼓勵大同跟新創合作，「老企業需要新創來衝撞，才有速度感。」何春盛指出，「台灣未來在新創，老企業一定要活用新創團隊。」他也歡迎新創團隊跟大同合作，因為老樹要新元素注入，現在大同已有幾個案子跟AI團隊合作，另外馬達跟震動分析新創合作，遠程監控新創跟太陽能事業部門合作中。
何春盛指出，盤點9大事業體中，重電業會做10萬具變壓器，包括高壓電廠發電用的高壓變壓器，另外，大同在台灣太陽能有6～7成市佔率，總發電量200MW，全台1000多個案廠每天幫台灣發電，「大同是傳統科技產業」，是台灣數位轉型的推手。
馬達部分，大同2018年就成為台灣唯一具馬達驅動器的業者，在這個利基下，大同也將投入電動車市場，他指出，現在已能做250KV及330KV的電巴等級動力系統，搭配已經做60年的馬達事業，未來將佈局小型商用車及巴士市場。
何春盛表示大同將不會做整車，但會以合資方式進入小型商用車次系統，包括車體及120～150KV馬達，瞄準全球市場。
另一個新戰場將是智慧醫療，何春盛表示，後疫情時代醫療將不只是在醫院，醫療會進入公司跟家庭，目前大同有HIS後台軟體服務賣給醫院，還有洗腎系統，將會跟研華及新創公司合作佈局後疫情時代新醫療商機。
本文轉自數位時代，原文標題：大同百年招牌要補足3感！何春盛：如果我失敗，找神仙也救不了，作者：王郁倫。
