特斯拉：顧客旅程中的場景行銷
當你比較賓士與特斯拉時，「行銷第一」的模式無疑是贏家。賓士把大規模的廣告視為主要的成長模式，特斯拉則是加倍關注整個顧客旅程的場景，以推動其成長。
特斯拉的行銷始於顧客旅程的構思階段。眾所皆知，該公司專注於一個共同的目標：讓世界擺脫化石燃料。透過徹底創新，專注於永續生活（不只是關注電動車），是特斯拉的品牌策略核心。關於特斯拉的報導，大多著墨於其不尋常的商業策略與非傳統的選擇，例如把汽車運到外太空（公司創辦人同時擁有一家太空探索企業）。相反地，賓士只關注汽車。這個關鍵差異可以解釋，為什麼截至 2018 年，CNN.com 上提及特斯拉的次數超過兩萬三千次，但提及賓士的次數僅五千次。儘管特斯拉獲得的媒體關注大多非關電動車，但它強大的「目標焦點」效果也外溢到產品討論上。目前在電動車的討論中，特斯拉的市占率最大，是 22％；賓士只佔 5 ％，位居第八。
除了構思以外，特斯拉也掌握了顧客旅程中其他階段的場景。在考慮階段，與電動汽車有關的搜尋結果都是由特斯拉稱霸。最近搜尋「最佳電動車」時，會跳出《美國新聞與世界報導》的一篇文章，該文介紹了八款最好的電動車：其中兩款是特斯拉，Model 3 還獲得榮譽獎。在該篇報導中，其他的電動車廠頂多只提到一次。在購買階段，特斯拉排除了買家與業務員議價的可怕耗時流程，改用寶拉．湯普金（Paula Tompkins）在全方位行銷網站ChannelNet提到的「賦權」（empowering）體驗：湯普金利用特斯拉網站來安排試駕，幾秒內就收到簡訊確認她的預約。
不久，她又收到一封電郵，裡面有 MyTesla.com 的連結，那是一個個人化的網站。她可以在自己方便的時候，連上那個網站去設定汽車，深入研究她關心的細節。特斯拉也派了一位顧問（不是業務員）來服務湯普金，幫她權衡各種選擇，讓她對汽車有更深入的了解。那次談話直接影響了她最後的選擇，讓她知道四輪驅動選項並不適合她。
特斯拉在成為顧客階段的場景效果可能是最出色的。該公司提供全天候二十四小時的技術支援，並在維修到期時主動提醒車主。過了一段時間，特斯拉會介紹車主了解引薦計畫，把車主轉變成推薦者。該計畫向引薦的車主及買車的朋友提供 1,000 美元的現金獎勵。據《個人電腦雜誌》（PC Magazine）的報導，一名代號為 Wei70644 的頂級推薦者，推薦了188人買特斯拉的車子，一個人就幫特斯拉帶來 1,600 萬美元的銷售額，他的獎金大約是 13 萬 5,000 美元。這是一股強大的營收驅動力。這些階段結合起來，就是一個環環相扣的場景化品牌體驗從開始到結束的樣子。
比較賓士的「打造—行銷—銷售」模式與特斯拉的「行銷—銷售—打造—行銷」模式， 結果相當明顯。2016年5月，當特斯拉開始接受中價位Model 3 的訂單時，二十幾萬名顧客在開放預購的二十四小時內支付了訂金（當時連實體商品都還不存在），特斯拉在全球的預售營收超過 100 億美元。該公司在美國國內的銷量為27萬台，是同年賓士C級轎車（不只是電動車）總銷量的三倍。更重要的是，特斯拉在沒有盛大的宣傳活動或口號下，就創下如此驚人的佳績，無疑是一項令人印象深刻的成就。更驚人的是，Model 3每輛車的平均廣告費是 6 美元，賓士是 926 美元。
特斯拉只是無限媒體時代迫使企業改用場景化營運模式（為了創造場景化體驗而調整事業）的例子。它不需要做廣告，因為場景行銷本來就是特斯拉營運的一部分：只在消費者有興趣花時間並透過一個更高的目標產生連結時，才去接觸消費者。
你可能會想，特斯拉當然成功，畢竟它是在無限媒體時代創立的公司。如果你的公司已經固守有限媒體時代的作法幾十年了，該怎麼做呢？企業如何做出那樣的轉變又不至於陷入混亂？我在整本書裡一再提到，那種轉變不僅是有可能的，也是企業生存所必要的。公司設置一個體驗長（chief experience officer，簡稱CXO）有助於實現這個目標。
體驗長：引領整個事業的顧客體驗
場景行銷需要一個新的高階管理者，其職責範圍遠遠超過傳統行銷，深入所有的部門。這個人就是體驗長（CXO），他的主要任務是確保顧客的場景（即時體驗）能驅動公司在消費旅程每個階段所採取的每個行動。
這個角色不是什麼新概念，早在 1999 年，《體驗經濟時代》就提出過了，但如今市場開始重視這個提議。全球的場景化品牌都朝這個方向轉變，肯定行銷是企業的主要經濟驅動力，並在管理團隊中增設體驗長一職。2017 年，全球歷史最悠久且規模最大的行銷機構之一陽獅集團（Publicis）聘請了一位體驗長。 2018 年，J. Crew 聘請了在星巴克長期擔任高管的亞當．布羅特曼（Adam Brotman）來擔任體驗長，使他成為僅次於執行長吉姆．布雷特（Jim Brett）的關鍵人物。各行各業類似的任命愈來愈多，管理高層的角色與職責也有顯著的變化。對許多品牌來說，這種轉變可能已經開始了。例如 2013 年，摩托羅拉的行銷長愛德華多．康拉多（Eduardo Conrado）晉升為行銷暨 IT 資深副總裁。康拉多接受《廣告時代》雜誌的訪問時表示：「我們認為，技術日益成為事業的推動力⋯⋯隨著愈來愈多的公司以顧客為中心，IT 應該加強顧客對公司體驗的參與⋯⋯一直以來，行銷長已經深入參與技術策略，所以行銷兼掌 IT 是很自然的搭配。」
2015年，摩托羅拉又更進一步，把顧客體驗也納入康拉多的管理範圍，擴大了他的職權。儘管康拉多的職銜不是體驗長，而是策略暨創新官，他述自己的職責是「負責管理公司的成長策略，加速產品、服務、軟體的創新，為商業模式與顧客體驗創新帶來設計導向的方法」。
體驗長（或你喜歡的任何名稱）必須負責所有的場景工作，包括技術（場景平台），確保所有的主管都積極為顧客旅程策略做出貢獻。體驗長必須很擅長協作，把焦點放在體驗上。如果公司內部的團隊無法比以前更合作，場景平台的相連技術就無法運作。那種協作需要管理高層以身作則，展現強大的示範效果。事實上，根據 Salesforce 的研究，高績效行銷組織在整個顧客生命週期中的協作能力是低績效行銷組織的十七倍。
隨著組織結構的改變，體驗長下面的職位也承擔了新的職責。行銷長變成更有創意的角色，負責品牌的聲音，他做的事情比較像傳統的藝術總監或創意總監。資訊長從管理內部網路，變成管理用來取得及分享資料的系統網路，那些資料是用來驅動場景平台的。體驗長與資訊長緊密合作，確保那些支持品牌體驗的技術盡快演變，符合政府規範。誠如澳洲ME銀行的體驗長英格麗．普賽爾（Ingrid Purcell）所述，她的角色「完美地融合了創意、顧客關注、技術。」
品牌指派一個銜接各部門的新主管，專注於創造場景化的顧客體驗之後，接著必須邁出的下一步是：證明這些努力是值得的。
本篇節錄自《場景行銷模式》
天下雜誌（合作書摘）
