一個魅力型領導者身上有哪些特質？有什麼獨特行為？魅力型領導者的出現和淡化、消亡又會帶來什麼的風險和機會？很難想像，在慶典舞臺上唱著怒放的生命、奇裝異服熱舞的人，是那個帶領阿里創造中國商業奇蹟的人。
吳曉波用「突變」這個詞來形容馬雲，我更願意用克里斯瑪 (charisma) 來形容他。在中國的商業世界裡，能稱得上克里斯瑪領袖的人，屈指可數，馬雲應該算比較典型的一個。在阿里煌煌20年、馬雲正式卸任的今天，討論一下克里斯瑪，似乎總算是合時宜了。
編按：克里斯瑪，意即魅力型領導，是二十世紀七十年代產生的新興領導學理論，是領導者利用自身因素吸引感染下屬的一種行為方式，能夠有效提高下屬工作績效，對於變革中的組織具有重要的借鑒指導意義。
魅力型領導者的出現有一個情境因素，大多出現在危機動盪時期，對企業而言，初創期和企業變革期最有可能出現魅力型領導者，從而能夠帶領企業走出困難、步入更大的發展。那麼，一般而言，這些魅力領導身上究竟有哪些特質、有什麼獨特行為？魅力型領導的出現和淡化、消亡又會帶來什麼的風險和機會？
魅力型領導的四個典型特質
我們發現，一個魅力型領導，身上常常具有以下四個非常突出的魅力特質：
1.堅定的信念
魅力型領導對遠景有堅定的信念, 他們被認為是意志堅定、敢冒風險的領導者，能為實現遠景作自我犧牲。不難理解，堅定的信念無論是對於個人的成功還是企業的發展來說都是至關重要的。尤其是處於草創期的企業，一方面企業要拓展業務、開發市場，必然會面臨巨大的生存壓力，沒有對企業目標堅定的信念，企業發展必然舉步維艱。
另一方面，初創期的企業在巨大的生存壓力下要尋求發展壯大的出路，在企業轉型過程中，絕大部分員工都會對企業發展前景感到困惑或失落。如果企業的領導者缺乏對企業轉型成功的堅定的信念，不能帶領下屬走出轉型的困惑期，那麼企業也不能長久。
相關研究顯示，美國企業轉型的失敗率高達80%，這與整個組織缺乏堅定的信念關係重大。
2.敏銳的洞察力
康格認為，魅力型領導者具有對現實的敏銳洞察力，他們實事求是地評估組織內的各種環境資源和條件限制，並基於對環境資源的現實評估來制定變革策略和非常規行動。總體來說，能稱得上魅力領導的大都善於把握時機，不會盲目衝動，往往都要進行充分的事前準備，並耐心等待天時地利人和交匯點的出現。當然，目標制定是第一步，但魅力領導在目標制定之後也不會立刻就付之行動。
當然，一旦魅力領導確認環境比較有利或者極為不利的時候，能夠採取果斷行動，或前進或改變策略。可以想見，一旦一個領導者對環境對現實的洞察力下降或者不復存在，那麼魅力型領導就有可能失去魅力，難以掌控局面。
3.卓越的口才與溝通能力
魅力型領導大都具有卓越的口才和溝通能力，不論演講還是說話都極具煽動性，而且往往在交談中會顯示出自己不凡的知識積累，所講內容也更具深邃的思想和感染力，因此往往能對追隨者產生極大的感染力，從而使得下屬心甘情願追隨左右。
而追隨魅力領導的下屬在這種激情和熱情的引導下，也更容易理解和把握魅力領導的願景和期望，從而更有力地支援和推動魅力領導對未來的設想。
4.高度的自信和感染力
魅力型領導都具有極強的自信心和強大的感染力，這也是魅力領導特質的內生要求，因而魅力領導做事大都極為堅定果敢，對信仰的正義性和正確性從不懷疑。從這個意義上講，魅力領導的內心衝突會比一般人要更少，無論在價值觀和動機上，還是在情緒的把控和情感的釋放上，他們都能收放自如，哪怕是對下屬進行猛烈的訓斥也不會感到不安或者慚愧。
與之相反，一般的領導者一旦遇到挫折或者受到批評指正，就往往會產生自我懷疑的念頭。可以說，越是自信的領導者，越能夠對下屬產生激勵，使下屬全身心投入，以實現領導者的願望。
善於溝通表達 有效傳遞願景
魅力型領導在激勵追隨者方面的有效性，與其行為特徵密切相關。魅力型領導者往往表現出許多有異於非魅力型領導者的行為特徵，其中最重要的就是願景激勵。魅力領導者通過對未來組織狀態的想像、有效地描述組織願景，並有效地傳遞給追隨者，通過授權來使追隨者有效地實現願景。魅力型領導的願景描述能夠極大地鼓舞士氣，凝聚力量，進而形成一個強有力的團隊。
與此同時，魅力型領導更善於通過表彰個人的卓越表現來認可他人的貢獻，並經常向追隨者表達較高的期望，以及對他們實現這一期望的信心，這樣魅力型領導就可以指引追隨者為實現明確的、富於挑戰性的績效目標而努力工作，最終達成願景。這其實與魅力型領導擁有卓越的口才和溝通能力、善於表達的特質密切相關。
我們發現，魅力型領導者往往都十分擅長運用自己的語言魅力來鼓舞士氣，在與下屬交談時，經常會不經意間流露出對下屬的讚揚。
另外，魅力型領導還善於針對具體的事情，發自內心地讚揚下屬。尤其是當下屬實現組織目標或為組織目標實現表現卓越時，往往會不吝於藉由物質獎勵下屬，從而讓個體和群體都認可他的貢獻，在組織內形成良好風氣，極大強化組織的凝聚力。不過，這還不夠。現代領導能力的研究已經打破了以前傳統的說法，不再簡單地認為領導者的影響力僅僅來源於職務權力和個人權利，而是認為來源於領導者與下屬之間的特殊關係。其實，現在的人力資源觀念一直都把「人」視為企業最重要的財富，企業發展靠的是人才。
在企業中，下屬是工作績效的直接創造者，所以企業領導者或者企業文化的強弱都有可能直接影響到下屬的工作績效。
好的領導者和好的企業文化能夠提升員工的心裡滿意度，表現在工作上可能就是更高的績效；而壞的領導、懈怠的企業文化氛圍，將極大影響員工的心理。 在當前這個雙向選擇的時代，下屬員工完全可以採取消極怠工甚至主動捲舖蓋走人的策略，這無論是對於組織目標的實現還是組織的穩定發展都是極為有害的。
一般認為，魅力型領導的出現有其情境性因素，大多出現在危機變革期，比如在企業的初創期等，所以在這種情境下，魅力型領導通常都是冒險型的，敢於冒險會增加他們的魅力。領導者為實現共同理想準備承擔的個人風險或所帶來的個人損失越大，他們在值得完全依賴的意義上就越有魅力。
在帶領追隨者實現願景的過程中，魅力型領導所展示的往往是新奇的、非常規的、與眾不同的，也就是說這些行為與他們所在的組織行業或社會的現有規範並不一致，甚至是相互衝突的。
繼任者難以複製 帶來組織動盪
當然，任何事情都有兩面性。雖然魅力型領導在企業初創期以及在企業危機變革期有著巨大甚至無可替代的作用，但不可否認，魅力型領導由於其獨特性，本身也存在著一定的軟肋，在一定程度上也有可能產生負效應，影響組織穩定性，甚至從企業長效發展來看，也有可能帶來不同程度的阻礙作用。
首當其衝的，就是繼任者危機。
一般來說，魅力型領導往往會造成一個不好的結果，那就是原來的員工會寄希望未來接班人也像他們的現任領導人那樣富有魅力，而這一點是未來的繼任者幾乎難以做到的。因為魅力型影響力在很大程度上來源於領導者獨特的個人氣質、因特殊經歷而練就的毅力和自信心等，魅力型領導雖然是可以學習借鑒的，但對於很多領導者來說還是很難做到。
這些個性因素也很難都集中在未來接班人身上，結果對於那些已經習慣了被魅力領導指引的員工來說，就很難在短時間內適應新領導的領導和權力方式，所以很有可能會給組織帶來短時期內的動盪，如果這種動盪不能被消解，組織就有可能走下坡路，甚至從此一蹶不振。
前文我們曾分析過，在企業初創期或者企業危機變革期，魅力領導往往能夠發揮無法替代的巨大作用，帶領企業走出困境，不斷發展壯大。但也因為魅力領導的一些特質，將導致魅力領導很有可能會成為企業長效發展的隱憂。
在企業初創期還不十分明顯，但是一旦企業步入正軌，進入飛速發展的成長期，企業規模必將不斷膨脹，這時候組織急需建立一套運轉良好的管理體制來滿足企業不斷發展的需要。而且由於社會技術的複雜性，企業在開拓過程中，勢必會遇到越來越多的專業問題，對於這類極為複雜的專業性問題，最明智的做法是尋求內外部智力的支援。
那麼，問題由此而來。我們知道，魅力領導個人魅力強大，擁有極強的話語權，一旦魅力領導以個人魅力代替集體的科學決策，這將極大增加決策的風險，而下屬的盲目跟隨會進一步放大這種風險，這些風險往往會給企業帶來災難。
最要命的是，這種災難的緣由很難被發現，並會隨著時間的推移而形成慣性，將極大損害企業的長效發展。另一方面，隨著企業的縱深發展，很多事情已經超出了魅力領導的能力範圍，如果魅力領導形成思維定式，不能有效的尋求外部智力支援，將很有可能阻礙新思想新思維的產生，企業的創新就無從談起，久而久之就只有沒落一途，損害企業的長效發展。
當然了，這些隱憂目前似乎並沒有在馬雲和阿里身上出現，看起來，魅力型領導也在隨著社會的發展而不斷進化了。馬雲在告別演唱會上說，我不會回來，因為我覺得我也從沒有離開過，我退休不等於我離開過阿里巴巴，阿里呼喚我我隨時都在。
只能說，如果馬雲真的是一個魅力型領導，在張勇真正完成阿里的穩續發展之前，馬雲肯定都會隨時在的。
本文轉載自：人人都是產品經理，作者：曉楓說
