80年前就推出訂閱制服務？王永慶：掌握客戶使用狀況、隨時調整才是關鍵！

「訂閱制」經濟這幾年來在軟體行業相當熱門，亞馬遜和微軟都徹底實踐。其他行業也紛紛跟進，彷彿任何公司產品，只要轉換成訂閱制就可以一飛沖天。然而若真是如此，那為何老早就採行訂閱制的新聞媒體業依然慘淡經營？牛奶訂閱，不早就成為先知般的新興產業？訂閱制早已行之有年，那為何依然沒有成為這些產業的解藥？

一個關鍵原因，就在於「訂閱制」的成功或失敗的核心因素，一直被忽略。這個核心因素就叫做「客戶成功團隊」(Customer Success Team)。

「客戶成功團隊」在做什麼？簡言之，一個客戶成功經理 (Customer Success Manager) 就是協助客戶透過該公司產品或服務，達到客戶期待的目標。他們不是銷售人員，不是傳統的客服、也不單純是維繫關係、挖掘潛在商機的客戶關係經理。他們是這些角色的總和，更是即時掌握客戶使用數據、熟知產業、能提供客戶顧問建議，建立與客戶深厚關係的專業人才。

「客戶成功團隊」之於新時代的訂閱制，是水幫魚、魚幫水的存在。沒有打造良好的「客戶成功團隊」，即便收費方式改採訂閱制，依然是換湯不換藥，生意並不會有多大起色。

王永慶的經營哲學：客戶成功團隊在做什麼

「客戶成功團隊」近年來隨著訂閱制經濟、軟體即服務(SaaS,Software-as-a-Service）商業模式，逐漸在全球流行。感覺上這是一個新潮的領域，但早在80多年前，台灣知名企業家王永慶就示範了一個好的客戶成功經理是怎麼當的。

王永慶是台塑集團創辦人。但他早期發跡靠的不是塑膠，而是米店。王永慶出身台北新店的貧困茶農之家，16歲時跟爸爸借了一筆錢到嘉義開米店。1930年代，才高一學生的年紀的王永慶，面對競爭激烈的米店生意，他知道要勝出必須得比競爭者帶給客戶更多加值。所以，他做了以下在當時是創舉的事：

1. 送米到府服務（如同現在電商的宅配到府，只是當時可能是步行或腳踏車）

2. 延長米店營業時間4個小時

3. 篩掉雜質與米糠，只留下賣相最好的米

4. 送米到顧客家時，把舊米倒出。把米缸擦乾淨後，先放入新米，再把舊米放上層

5. 用表單紀錄每戶人口數、買米時間與數量，在顧客快吃完米之前主動送米到府

6. 記錄客戶的發薪日，在發薪日後兩、三天到府收款，幾乎都收得到錢

王永慶的米店生意不是客戶交錢、店家交米後就結束。相反的，客人買了米，才是米店生意的開始。在沒有電腦的30年代，王永慶用人工做了客戶成功團隊最重要的兩件事：「掌握客戶使用狀況，隨時調整」（如：紀錄每戶人口、預估吃米速度、主動送米）；「為客戶提供高附加價值」（如：送米到府、篩掉雜質、整理舊米與新米）。

時間快轉到80年後，這樣的精神成為新一波訂閱制經濟（以下簡稱「訂閱制2.0」) 的核心骨幹。

「訂閱制2.0」機動性更強，有效維繫和用戶的長久關係

訂閱制2.0跟訂閱制1.0同樣都是客戶在一定時段定期付錢，取得產品與服務。但兩者最大的差異，在於對客戶使用狀況的即時掌握－這讓公司得以動態調整產品、價格以取得更高客戶滿意度、更深的客戶黏著度。

以B2B的軟體公司為例，當公司採用的是一次買斷授權、簽長期合約、或一年一約的模式，買賣雙方的交流互動往往會在初期導入時期最為熱絡，在導入期後則大幅減少，頂多客戶遇到問題由客服協助處理，到了合約終止前兩、三個月又開始熱絡起來。然而，當客戶在合約期間使用次數偏低、不知如何使用產品達到當初預期的目標時，往往到了要續約的時候就會果斷地拒絕，帳戶經理(Account Manager)費盡三寸不爛之舌，也無力挽回。而當管理階層從財報數字中看到業績下降時才決定要調整產品時，已經錯過了最佳時刻，失去的客戶要再贏回來是難上加難。

然而，若把模式改為每月、每季訂閱制，由於客戶可以隨時取消訂閱，公司與客戶的關係就不再只存在「單次銷售」，而是要維持「長期關係」才會有源源不絕的收入。這股壓力，也讓公司必須透過客戶成功團隊有效監測客戶使用產品的數據，才能及時發現客戶使用狀況是否低落、出現異常。此時客戶成功經理需要迅速有效與客戶溝通，釐清目前使用的癥結點、或提供更多附加價值服務，讓客戶重新對產品恢復信心、提高續約率。而管理階層也可以透過每日數字的監控，迅速調整產品或策略。

換句話說，如果單純只有訂閱模式、沒有客戶成功團隊即時掌握客戶使用狀況、調整產品或客戶使用方式，客戶可以隨時閃人。若公司什麼都不做，卻祈禱續約率維持100%，這就像寄望樂透中大獎般的不切實際。

好的客戶成功團隊，是公司成長的核心引擎

好的客戶成功團隊，還可以為公司如虎添翼，從定價策略、深化客戶關係，到產品迅速迭代，都少不了客戶成功團隊出的一份力。而訂閱制2.0要能打造超越訂閱制1.0成功，關鍵也在於此。

舉例來說，訂閱制1.0最常見的作法，是每月、季、年都以固定價格收費。然而，提供全部用戶相同價格的時代已經不再吃香了，如今訂閱制2.0出現各種定價的變化：根據購買功能的多寡的差別定價、大宗購買提供則扣、根據使用量提供不同訂價，或提供黏著度高的客戶更優惠的價格。亞馬遜的雲端服務AWS，就是最好的例子。

在這種模式下，賣方可以先選擇一、兩種定價模式，並且持續觀察客戶使用行為，再決定是否要進一步調整訂價策略，或使用其他手段（如：超量使用費、免費試用、虛擬折價券、早鳥優惠、免費增值(Freemium)）達成理想價格帶、擴大市佔率。要做到這些，客戶成功團隊的觀察不可或缺。

另一方面，客戶成功團隊在加深與客戶的關係的同時，能開啟更多潛在商機，並降低公司整體的業務開發成本。一來是維持既有客戶比開發新客戶成本低得多，二來許多既有客戶就存在著龐大的商機，如：續約、升級、加購等等。在許多訂閱制的大公司裏，有高達75%到85%的營收來自於既有客戶。當既有客戶不間斷，能持續穩定產生更多營收時，新業務開發團隊的壓力相對較輕，不用頂著千斤重的業績壓力，也能夠輕鬆達成該年度的公司營收目標。

隨著訂閱制2.0從B2B軟體即服務業開始拓展到各行各業，客戶成功團隊的重要性也逐步端上台面。

參考資料：

1. Mastering the Art of the Outcome: How Guru Turned Customer Success Into a Company Cornerstone

2. 9 KEYS TO BUILDING SUCCESSFUL SUBSCRIPTION BUSINESS MODELS

3. Subscription Business Models Are Great for Some Businesses and Terrible for Others

4. How the subscription business model is changing – and why SaaS companies should change with it

本文授權轉載自創新拿鐵，作者：Crystal