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從30人到750+人,新創公司如何做到「唯快不破」?

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在一個規模迅速擴大的創業公司裡,你的首要任務就是不要讓情緒這個怪獸把你生吞活剝。

對於新創企業來說,「唯快不破」是永恆的命題

高速增長是大家都希望看到的狀態,但是也是一種風險。因為速度不那麼快的時候,遇到問題可以隨時解決。但速度非常快的時候,可能僅僅是一個路邊的石子,就能把車整個弄翻。這對公司的影響非常大,因此保持高速的同時也要非常冷靜。

高速度本身是一場壓力測試。伴隨著公司高速發展的,往往是驟增的員工數量。 從幾個人,到幾十個人,到上百人,再到上千人。不同的員工數量,代表著公司的不同階段,對管理者和員工來說,都各有許多需要適應和調整的地方

隨著愈來愈多人加入到團隊中,作為CEO如何全面地衡量公司的運營效率?什麼是正確的組織結構?合理的團隊規模應該是多大?在規模增長的同時,原有的好的公司文化如何不被稀釋?這些都是不容易解決的問題。此外,每一個成長中的創業公司,表面下都蘊藏著強烈的情緒。對於創辦人和早期員工來說,公司剛創立時的生活是緊張而混亂的。你為了生存而戰,為了人們對公司的看法而戰。白手起家的壓力必定會影響你的情緒,你會經歷困惑、孤獨、焦慮、恐懼、欣喜、厭倦,然後隨著情況的變化再次回到恐懼。

公司擴招的過程中,給原有員工帶來的精神壓力也是難以想像的——員工會覺得自己即將被取代,因此變本加厲地奮力工作,希望證明自己比新人好。員工的情緒裡,可能夾雜著領土意識、焦慮、恐懼、懷疑、嫉妒、社交恐懼等等。

急行軍的狀態要求所有人不斷向前,這對商業組織的考驗是全方位的,組織結構、企業文化、人力效能、收支產出⋯⋯如何找到節奏,在急行軍與扎實根基之中找到一個平衡?

新創擴張過程中,員工的情緒裡,可能夾雜著領土意識、焦慮、恐懼、懷疑、嫉妒、社交恐懼等等。
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在高速擴張中,每隔六個月,創業公司的團隊人數就會擴張到兩倍或三倍,整個公司就會產生一種模糊、混亂和壓力巨大的獨特感覺。在這個過程中,真正的混亂時期大約是在30到750人之間。這其中,又可以拆分為,從30人到50人、從50人到200人、從200人到750人、以及750人以上這幾個階段,每個階段各有不同的特徵。

從30人到50人,成為真正的公司

從30人到50人,是從一個家庭工作室轉變到一個真正公司的必經階段。 而在這個階段,事情似乎都變得艱難起來。

在員工不到30人的公司裡,大家經常聊天,彼此之間互相瞭解,甚至不需要在溝通問題上花額外的精力或者時間。在辦公室裡,轉個身就能和其他人說話,也正因為每個人無時無刻不在談論公司的重點專案,所以一切都是清晰明瞭的。

但當一張圓桌坐不下全部員工時,會發生一些非常有趣的事情——事情會開始變得更加艱難。當大家都習慣了簡單直接的溝通狀態,突然的變化會讓人們抱怨,他們不知道發生了什麼、不知道公司為什麼做出這個或者那個決定,他們也不認識彼此、不知道該做些什麼。

當事情開始發生轉折的時候,CEO的感受最為強烈,這種轉折就像是在經歷白天與黑夜交界的時刻。公司規模達到50人,過去自然而然的一切就會變成一場需要為之努力的鬥爭。領導者會開始遇到一些以前從不需要面對的難題。

有一位CEO說,有人問他們留在公司可能的職業發展路徑,他一臉不解,擺出「我不知道!你為什麼問這個?我們還有很多工作要做!」的表情。 還有人問「我該怎麼做這個?」他想說:「你怎麼不知道?!」但這不是員工的錯,情況變得和以前不一樣了,CEO現在領導的是一家公司,而不僅僅是一個團隊,必須得像一個公司一樣行動了。

最好的補救措施便是開始制定一些明文規定——特別是那些之前不正式或非官方的東西,比如使命、價值觀、處事原則等等。 我們曾在〈29個最好的互聯網企業文化PPT〉一文中分享了一些不錯的企業文化,比如信任、開放、樂觀、創造力、信念以及責任,甚至還有公司說自己的價值觀裡包含鼓勵創造樂趣和一點點惡趣味。

當公司只有25個人卻有很多重要的事情要做的時候,這麼做看起來是挺瘋狂的,但卻絕對值得,因為當公司有750名員工時,很容易就能將那些經過深思熟慮定下原則的公司和其他公司區分開。

太多的創業者都傾向於採取一種非常精細的流程,這些流程可能來自從像亞馬遜這樣的公司來,然後只是將其移植到自己的公司上——就像一些龐大複雜的績效管理系統或工程路線流程圖一樣。

但其實,早期創業公司真正需要的是自己設計一些原則,來告訴他們自己是誰、喜歡什麼、想要什麼,以及想成為誰。這才是能説明公司擴大規模的祕訣。

從50人到200人,影響未來的成長期

如果把公司的發展過程比喻成育兒問題,那麼這個階段就和孩子們青春期之前的那幾年很像。這是影響成型的非常時期,公司規模不那麼大,還來得及做出些重大的改變,員工還能夠輕易聽到你說的話,並照此執行。 如果用蓋房子來比喻,這個階段就是在打地基——技術至關重要。

CEO絕對不想匆匆忙忙度過這個階段。如果你希望你的團隊或公司具有某些價值觀、重點關注某些事物、擁有思想或文化多樣性等等,那麼當公司員工達到200人的這個時間點,就是一個很好的時機。當然,如果可能的話,當公司員工達100人時,也是公司成型的好時機。 在此之後,很多東西都會隨之定型。

人員招聘也有著網路效應,你雇傭的前100名員工將會決定接下來的200名員工。

Google、Facebook等很多公司都有預測新員工績效的研究,其中最明顯的指標就是推薦他們的人。如果是公司裡的高績效員工推薦的人,那麼你很可能會再雇用一名高績效員工;但如果你因為害怕或不安全感無法解雇低績效員工而讓他們留在公司裡,那麼你未來的公司也會以這個模式成長下去。

事實上,早期的人員招聘是個播種的過程,他們的性格和忠誠度決定公司的最終形態。 因此,這個階段也是解雇某些員工的最關鍵階段,雖然也許是不那麼愉快的階段。

大膽解雇某些員工,不管是對你自己,還是對公司其他員工,甚至是對那些即將要被解雇的員工,都有很大的好處。否則,公司裡那些表現得很好、績效很高的員工便會納悶:為什麼你同樣會給那些低績效員工付薪水。

解雇員工的確會削弱大家的信心,也可能會產生一些長期的不良影響。但說真的,評估一個人是否適合你的公司,只需要幾個月的時間,而為了保持公司健康成長,你就得和那些不適合你公司的員工分道揚鑣,而做出這個決定不需要那麼長的時間。

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從200人到750人,該如何面對「生長痛」?

這個規模的公司頗有青少年的性情和偏見——以及在成長的痛苦。公司的個性特徵、工作習慣已基本成型,這個階段只是讓越來越多的員工加入公司,以擴大公司規模。這個時候正處於迅速增長時期,必須全身心專注以保證公司的成長與其能力相匹配。很多人說這個階段需要做的事情,和此前階段的行動有很大的聯繫。

這並不是說這個規模的公司不能有所改變,只是難度比以往更大,並且還會隨著公司規模的變大而愈加困難。雖然Facebook可以在擁有700名員工之後,還能將其迅速行動、突破思維的企業文化轉為考慮全面、快速創新。

事實上,當公司員工超過200名之後,任何關於企業文化的轉變都需要非常謹慎地進行,而且需要公司領導層付出很多很多的努力——不僅是CEO,還包括每個重要部門負責人。

Netflix的「文化甲板」:改正惡習、賞罰分明!

從教育青少年的角度來看,你必須知道如何改掉他們原本的壞習慣。比如說,你可能會逮到他們在酗酒、在吸毒,請問你會怎麼處理呢?也許,這可能是他們第一次做這樣的事情卻不幸被你抓包,但這也可能是他們好久以來的壞習慣,這次只是提醒你去徹底解決問題的一個信號——如果你完全忽略它,事情可能會變得更加糟糕,但是你也不能過激反應。

同樣,在一個企業或者組織中,你也可能會看到一些壞習慣,比如說,人們像混蛋一樣,做了壞事也沒有被懲罰等。這時,CEO就必須要做出回擊的決定。Netflix在其著名的「文化甲板」中,明確表示不會雇用那些能力很強、但卻很混的人

所以問題就在於,你希望你的公司是什麼樣的?當看到公司裡彌漫著不良風氣時,你需要積極應對。否則,這就會成為你公司難以擺脫的壞習慣。你必須向公司裡的壞習慣發起猛烈攻擊,不然它就會刻在公司的骨子裡。 無論現階段你的公司如何如何,未來當公司變得更大、更強時,這些壞習慣會影響到從高層到底層的每個人時,那才是最可怕的。

超過750人後,保持工作內容與企業目標的一致!

通常,當公司達到這個規模,個人身份認同會從公司層面轉移到各自的團隊之上。 例如,人們會自詡於Facebook的工程師,而不僅僅是Facebook的員工。這時,CEO們可能會開始聽到諸如「行銷團隊都做了什麼? 」之類的問題。

這也是公司政治開始出現的階段,先是慢慢形成,然後積蓄力量。在這個階段,員工開始為了自己的利益,而非公司的最佳利益行事。 通常來說,公司政治的首次出現會令人感到震驚,這可能是一種跡象——表明著公司人員招聘得太快、沒有主動與員工溝通獎懲行為、或者公司的價值觀、處事原則等等。

對此,唯一有效的方法便是與每個團隊的領導人進行密切而持續的溝通,讓大家清晰地感受到,各自的工作是與企業層面上更為廣泛的目標聯繫在一起的,讓大家明白每個人都有制止不良行為的義務。

在這個階段,各個團隊的負責人需要回顧,在公司擴大規模的最初階段CEO所採納的建議。這些建議或者策略中大部分的內容,都可以被團隊負責人所利用,來説明他們保證團隊工作順利進行。

本文轉載自36氪,作者:經緯創投

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