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視虧錢為策略!亞馬遜給創業者的5個啟示

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今年(2019)七月,亞馬遜(Amazon)迎來25歲生日。

這間以網路書店起家的電商巨頭,占據世界電子商務市場近4成份額。多年來,亞馬遜將觸角伸進各行各業,維持足以與新創媲美的極高成長,今年更被研調公司Kantar評為全球最有價值品牌。

除了稱霸電商領域,亞馬遜AWS也是規模最為龐大的雲端服務,遠遠超過微軟Azure;其語音助理Alexa是最深入各個家庭的智慧助理;同時也經營Amazon Prime Video、實況平台Twitch,積極投入影視、遊戲等娛樂產業,在多個領域都占有一席之地。去年,亞馬遜的營收增長31%,達到2,329億美元。

5大策略,造就亞馬遜今日地位

在這樣值得慶賀的日子裡,看好亞馬遜發展的美國老牌研調公司DA Davidson分析師湯姆.福特(Tom Forte),發布一項新報告,拆解出讓亞馬遜達到今日地位的5大營運策略,提供各方後進參考、學習的指標。

聚焦顧客,而非你的競爭對手

自1994年亞馬遜誕生以來,執行長貝佐斯(Jeff Bezos)一直專注在顧客身上,致力於提供最切合用戶需求的產品,而非與其他對手之間的競爭關係。福特指出,這是亞馬遜最關鍵的特質。

貝佐斯認為,只有熱愛顧客的企業,才能賺到最多的錢。
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實際上,早在去年9月,貝佐斯就曾在一場演講中表明,「專注在消費者身上」是亞馬遜的成功秘訣。

貝佐斯以「傳教士」與「傭兵」,分別稱呼將目光放在顧客、競爭者的企業。前者出於對顧客、產品、服務的熱愛,而打造產品與服務;相較之下,後者純粹為了金錢利益。貝佐斯認為,通常傳教士能賺到最多錢。

亞馬遜付費訂閱服務Prime就是一個例子,用戶可享受2天或1天到貨的免費快遞、串流影音平台等多種不同的服務與優惠。2005年推出時,由於亞馬遜Prime內容太過好康,曾被認為難以帶領亞馬遜獲利。

然而,事實證明比起衝刺公司短期利潤,討顧客歡心更為重要。現在全球亞馬遜Prime會員超過1億人,平均每人每年消費1,300美元(約新台幣4萬元),幾乎是非會員的兩倍。

不斷優化產品

產品開發上,亞馬遜將不斷重複視為極為重要的一件事,「持續改善以強化其心血。」

亞馬遜對於自家產品的發展從不停下腳步,不斷擴充功能、探索其可能性。Kindle電子書閱讀器在不間斷地改良中,得以跟上平板電腦發展的腳步,始終維持著電子書閱讀器市場不可撼動的霸主地位,全球市占率逾5成。

以智慧喇叭身份面市的Echo,也在後續拓展中,不再只是消費者的家庭智慧助理,而是全球開發者一展長才的開發平台,根據今年2月的資料,Alexa開放美國用戶的技能數已達56,750項。

不同產品也在持續不斷演變、整合。亞馬遜Fire TV現在也不單單是一款智慧電視,亞馬遜為其融入Alexa語音控制技術,現在消費者只要出張嘴,就能命令電視切換頻道。

創造良性循環(flywheel)

飛輪效應(flywheel effect)一詞出自詹姆士.柯林斯(Jim Collins)的《從A到A+》,指要讓靜止的飛輪動起來,起初必須費很大的力氣,但當飛輪越轉越快,達到一個臨界點時,飛輪將憑借儲存的能量推動自己,不再費力。

亞馬遜透過以最低的價格、最多樣化的選擇、最快速的送貨服務吸引顧客,建立它的飛輪效應。龐大的顧客數目會吸引第三方賣家進駐,進而提供更多物美價廉的產品,實惠的產品又會創造更多顧客,循環往復。

且對飛輪的其中一個節點進行調整時,帶來的正向變動也會為整個飛輪注入力量。舉例來說,4月底時,亞馬遜宣布砸8億美元為Prime會員推行24小時到貨服務,將原先設定的2日到貨向1日到貨推進。

從短時間來看,此舉耗費亞馬遜龐大資金,但反過來也增加顧客對品牌的忠誠與黏著度。投資公司RBC資本市場近期一項調查指出,享有當天到貨服務的顧客,往往在亞馬遜上花費更多金錢、使用次數較為頻繁,也具有更高的滿意度。

擁抱改變

「擁抱改變」這句話並非亞馬遜的口號,而是鞋類電商Zappos的核心理念,亞馬遜在2009年收購這家公司。

亞馬遜相當樂於接受新事物,好比說隨著技術與消費者傾向變化,亞馬遜去年2月收購智慧門鈴廠商Ring,拓展智慧家居領域服務。在自動駕駛、電動車等新興萌芽的當下,亞馬遜也積極投資自駕車新創Aurora與電動卡車新創Rivian。

亞馬遜不侷限於電商的窠臼,一路走來曾推出4星商店、無人商店Amazon Go等多種不同零售服務。
amazon

2017年時,亞馬遜AWS開發者大會re:Invent主題就是「擁抱改變而不破壞世界」。經由過去多年經驗,亞馬遜AWS已瞭解到該如何設計向下相容的API,以技術的瞬息萬變、不斷革新為前提,打造開發者所需的軟體。

視虧錢為策略

「營利」是所有企業的目標,無一例外,但亞馬遜懂得有什麼比眼前利潤更為重要。過去20多年來,亞馬遜維持著得以生存的微薄利潤,將資金運用在打造更簡單、快速、廉價的線上購物服務,以及短期內難見收益的投資項目。

前面曾提過的Prime服務即是一例,這被評為「好到不可能成真」的會員制度,推出初期備受質疑,認為將導致亞馬遜難以獲利。但一時的虧損最終迎來豐碩成果,Prime服務會員的消費能力遠超一般用戶。

起初被視為賠錢貨的Amazon Prime服務,最終為亞馬遜培養了一群高消費能力的忠實顧客。
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雖然隨著AWS服務、廣告業務的拓展,亞馬遜的利潤已漸漸增長,但與微軟(Microsoft)、蘋果(Apple)、Alphabet等巨頭相比,利潤仍顯得非常微薄。今年第一季財報中,亞馬遜淨利為36億美元,蘋果則高達199億美元。

福特指出,亞馬遜是首間將「虧錢換取市占率」這個策略,發揮得最淋漓盡致的零售業者。它開發其他更能獲利投資(第三方零售、雲端、廣告等)的能力,進一步增幅主要零售業務的力量。

亞馬遜下一個25年

在這份報告中,福特強調手機與中國是亞馬遜過去投資中兩大失敗案例。亞馬遜曾推出以自家生態系為主軸的Fire Phone,結果同年就宣布停售;今年4月時,亞馬遜坦承計劃將於7月關閉在中國的電商平台,僅保留跨境電商服務。

福特認為,在中國的失敗不會阻擋亞馬遜的腳步,無論失敗多少次,亞馬遜都會捲土重來,找到打入中國市場的正確策略。

另外,他還看見亞馬遜在下一個25年面臨的4大挑戰。首先,亞馬遜的規模已經相當龐大,未來很難再維持過去一貫的超高成長率,預計未來營收成長率將只有15.5%,遠低於過去3年的29.6%。

其次,電商市場經過這些年的「物競天擇」後,存活下來的競爭對手個個皆是強者。亞馬遜若想維持成長率,勢必得進軍涉入較淺、敵人更為兇猛的大型市場。福特認為,服飾與食品雜貨會是電商巨頭的未來戰場。亞馬遜需要比技術更為迷人的東西,才能在女性時尚等領域取得勝算。

接著,貝佐斯這位稀世奇才的接班人也是懸而未解的一個難題。貝佐斯現年55歲,距離退休已沒有太多時間,到了必須尋覓繼位者的時刻。缺乏合適的接班人,可能將導致亞馬遜一落千丈。最後,分拆科技巨頭呼聲越來越強烈的當下,政府干預也是亞馬遜必然要面對的挑戰。

責任編輯:陳映璇

資料來源:CNBCBusiness InsiderSellics

本文授權轉載自數位時代,作者:陳建鈞

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