對於早期市場的創業家而言，銷售的真諦並不是透過說服別人，把自己的產品賣出去，而是找出那些真正渴望你的產品、與你有共同願景的客戶。
早期市場的創業家，所面臨的最大挑戰，也許就是從做出產品到銷售出去——尤其是形成可重複的銷售模式。偶爾，也有一些產品，一經推出就吸引到海量市場關注度和潮水般的訂單諮詢。然而這樣的情景非常罕見，也會讓人覺得產品本身就能自下而上被接受，所以不需要銷售。這是很容易犯的錯誤。
絕大部分情況下，在一個新興的市場領域發布的新產品，都會以沉悶的方式起步，公司創辦人需要知道如何把產品銷售出去。
對於「產品-市場匹配」之前和「產品-市場匹配」之後階段的新創公司，我已經寫過很多常見建議，來講述其中的區別，包括如何從「噪音」中分解出「信號」，以及創造一個新領域時產品行銷的重要性。但是，談到早期市場如何做銷售，新創公司如何從追求「產品-市場匹配」，到圍繞可重複的銷售模式組建銷售團隊？我的同事Peter Levine分享過一個必看的內容：「技術創辦人該知道的銷售基本原則」。但是除了基本原則，創辦人還需要哪些思維，才能順利建立銷售流程，避免常見陷阱？
我曾是一家技術公司的創辦人，這家公司的產品線現在年產值超過10億美金，我還是這家公司的董事會成員。下面的一些思維上的里程碑——包括應避免的誤解和經驗法則——是我從上述經歷中獲得的。
1、重新定義你所認為的「銷售」這個詞
「銷售」一詞帶有一種暗示（通常是消極的），你是在說服別人購買他們可能需要，也可能不需要的東西。因此，早期科技新創公司的創辦人，非常熱衷於招聘那些特別擅長推銷的銷售人員，認為客戶難以抵抗那些推銷高手的魅力。
但是，銷售員應該做的，並不是把東西賣給任何一個能被你說服的人。甚至，也不是把東西賣給那些覺得你做的事情是好主意且願意付費的人。
在早期市場，銷售的真諦是找到那些對你的產品足夠渴望的少數客戶，只有這樣的客戶，才有足夠的內部動力與新創公司展開合作，冒著可能會出現各種小毛病的風險，把一個尚未被證明的產品投入生產。
這意味著，該客戶在戰略上與新創公司及其產品的願景是一致的。因為這是個複雜的討論，涉及到公司的氣質、產品要進入的技術階段、產品的技術基礎以及公司在行業中的戰略位置和願景，所以通常在早期階段，只有公司的創辦人和管理者能夠真正理解。
這種對「銷售」的心態，對早期階段的新創公司非常關鍵。因為銷售是決定一家新創公司能否達到「產品-市場匹配」的決定性因素，所以它應該與產品設計、產品發布和反饋循環過程緊密結合在一起。如果作為產品負責人或公司管理者的你，不能把產品賣出去，那麼就沒有人能。（如果有人能，那麼他很有可能以錯誤的理由賣給了錯誤的人，這樣未來會出現問題）。
2、第一個銷售員要做的並不是推銷產品
顯然，公司創辦人和管理者必須能夠賣出產品——這是我的經驗法則之一。即使他們不會議價（很多人都知道，我自己就不擅長），或者不知道怎麼使用銷售流程。但是如果教給他使用，他還是不能說服客戶，那麼我就會需要好好審核一下這個產品、市場和客戶是不是存在問題。
換句話說，不要假設問題出在缺乏銷售高手。
這引出一個老問題，關於第一個銷售員的招聘。我比較傾向於，第一個銷售員要招聘厲害的高級銷售專員，他足夠專業，可以搞定一項交易。通常，好的「第一個銷售員」有能力把真正需要產品的人帶到你面前：他會「逆向工程」客戶公司的組織架構圖；他找到客戶公司中與自己產品相關的戰略舉措；他會在客戶公司財務報表中找出預算和該花錢的地方。他甚至會幫助進行議價和引導採購流程，但他通常不負責「推銷」——這是創辦人的工作。
我曾經聽過，一些創辦人經常感嘆，他們的銷售代表「不太懂技術」。但是銷售代表本來就不需要懂技術。早期市場的銷售代表應該能夠做到這些：
找到符合要求的客戶和交易機會（理解是否有真的機會）；
找到預算（記住，早期市場可能沒有明確的預算限制比例）；
了解目標組織的架構（弄清楚誰能做關鍵決定、誰是利益相關者）；
在恰當的時間尋求增援（創辦人、產品經理等）；
引導採購和定價。
早期市場的銷售代表和成熟市場的銷售代表，區別在哪裡？成熟市場的銷售員，通常可以利用已有的關係搞定一個交易。但是，考慮到資源有限，在早期市場你最不該做的，就是把產品賣給錯誤的客戶——那些不重視產品價值的人。他們最終會流失掉，而且你還會為自己發出錯誤的市場信號。達到「產品-市場匹配」之前的新創公司，如果透過花錢購買的方式增加客戶基數將是危險的，因為你通常不知道真正的初始客戶會是誰。
3、銷售工程師要會推銷（人員黃金比例1:1）
除了要招聘具備以上資質的早期市場銷售員，我還建議為每個銷售員配一名銷售工程師。這是建立銷售團隊的時候，擴展技術人員佔比的主要方式之一。對於非技術產品和已經非常流行的開源產品來說，你也許不需要以1:1 的比例為每個客戶經理配一位銷售工程師（也不應該把普通銷售員當成銷售工程師來用）。但是在早期市場銷售中，我傾向於在銷售工程師職位上放開投資，然後逐步降低每個銷售員所配備的銷售工程師的比例。
所以，銷售工程師是做什麼的？可以這樣理解，客戶代表就像是銷售員的指揮官，通常有很多技術訣竅（know-how）是公司創辦人不具備的（採購、談判、議價等），銷售工程師負責客戶到「技術結束」 （technical close）階段。這意味著，他們要真正會推銷。
即使，他們不用寫很多代碼（會寫一點），銷售工程師應該很懂技術。很多跟我一起共事的銷售工程師，對於要出售的產品和如何使用產品的理解，比開發產品的工程師更有深度和廣度！銷售工程師也應該擅長與客戶溝通，這意味著他們不僅待人友好，而且對市場格局有敏銳的理解，清楚不同競品的區別。
4、銷售支持和銷售本身一樣重要
招聘到最初的幾個銷售員和銷售工程師之後，確保你也有個厲害的產品行銷人員。為什麼？因為產品行銷負責銷售支持，也就是，武裝起銷售團隊，為他們提供材料幫助他們銷售。
銷售員的「銷售簡報」（Pitch Deck）——包含為什麼應該買你的產品，以及為什麼現在該買這個產品的理由——通常由創辦人製作第一版，但會在上百次會議上不斷被完善（被客戶代表和銷售工程師）。
但「銷售簡報」都是含蓄的、暗示型的知識，對於擴大銷售規模用處不大。這是產品行銷有用武之地的時候：他們負責把廣泛的理由濃縮為簡單的話術，不斷強調產品的定位。越早將產品行銷人員納入其中，他們在釐清產品定位和銷售衍生品的時候，就能獲得越多上下文，這是掌控銷售團隊討論內容的主要方式，也是確保每個人都在把相同的東西銷售給適合的人的主要方式。
太多人實際上沒有從事真正的銷售工作嗎？對於早期市場的銷售，我建議保持相對輕型的團隊配置——2～5 個銷售員，2～5 個銷售工程師——直到你真的找到了可重複的銷售模式。雖然，人們總是會被迅速擴張到不同的地域，以及不同的垂直領域的想法吸引，但我會抵禦這種衝動（除非有強勁的市場自然成長拉動），直到僱傭了一個厲害的銷售高階主管，可以幫你決定這些方向。
5、所以，何時引入銷售副總裁？
在公司還沒有搞定任何一個交易之前，新創公司就迫不及待地招聘一個負責銷售的高階主管，讓他把大部分時間花在Salesforce 的設置以及實施達到預期規模才需要的流程，這是一種常見的現象。
當這個過早引入的高階主管離開（幾乎肯定會的），公司就會遭遇巨大的挫折，不僅浪費時間和機會，而且有損公司文化。因為生存壓力下的銷售團隊是公司最大的破壞力量之一：他們會推銷公司還沒做的產品；他們會迫使產品經理和工程師加快或實施那些「只要有這個功能就能搞定交易」的功能；他們會把產品賣給那些並不是真的需要產品的客戶。
別過早引入負責銷售的副總裁。教科書式的答案就是，當80%的銷售員達到他們目標銷售額的3倍的時候，就是需要擴展銷售團隊的時候。然而，這個答案是假設你的銷售員能夠最大化合約的價值，以及假設你有足夠的客戶隊列（Pipeline）來補充流失的交易。早期市場的銷售通常需要幾年時間才能達到這種規律性。
所以，我建議，只要你的銷售員們一直有業績，你就應該引入銷售主管。當他們能達成真正的交易，維護真正的客戶隊列，而且理想情況下，也在形成一種可重複的銷售模型（類似的買家達成類似的交易案例），這就是該擴大規模的信號了。
一個厲害的銷售副總裁，擅長實施這樣的流程和建立團隊。他們也擅長把銷售流程帶入下一個階段：最大化合約的價值、管理客戶隊列以及指導何時擴展到新地區。有些負責銷售的主管，既能直接驅動銷售團隊，又能擴大團隊，但我的經驗是，這樣的人很少見。所以，除非你已經見證了他這項能力（或者指導有人見證過），否則你應該等有了一些不錯的銷售員之後，再去僱傭厲害的主管。反過來的情況，就是先招聘厲害的高階主管也很常見，但很少能成功。
最重要的是，銷售應該從創辦人開始。再強調一遍：如果創辦人賣不動產品（或者不能說服客戶讓他們想要購買），那麼其他人也不可能賣得動。
同樣的情況，如果你自己不能建立一個能銷售產品的團隊，那麼外包給別人也不能，不管是技術合夥人，OEM，集成商還是經銷商。對於成熟的公司而言，他們都是有效的產品銷售路徑，但是（在早期市場）不要指望別人替代你弄懂如何把產品賣出去。
本文授權轉載自36氪，作者：光澗實驗室，翻譯自知名投資機構a16z普通合夥人Martin Casado的最新文章，希望幫助早期市場的創業家重新理解銷售，尤其是從事to B業務的創業家。
