關於人:創業的決定性因素終究還是「人」。
1.
我知道有一家估值十幾億的公司,因為幾個創辦人打架快把公司打沒了。一個新創公司有內部糾紛很正常,新東方就是幾個合夥人打架打出來的,但面對重大的矛盾我從來沒有失去過主導權,因為大家都知道如果俞敏洪走了,新東方就完蛋了。無論怎麼打,俞敏洪都要留下來好好幹活,給大家賺錢,這是大家共同遵守的底線。所以,如果非要爭個你死我活,寧可把公司弄沒了也要把對方弄死,這就很麻煩了。估值十幾億的公司最後打沒了,這是多大仇恨呢?
避免這種情況出現的唯一辦法就是一開始要有個主導者,遇到有爭議的問題,最終由主導者說了算。我們不能學項羽一個人打天下,要學劉邦,他和團隊中的韓信、張良也打架,但劉邦是絕對處於領導地位的。
2.
我發現現在的八年級生創業者,首先,特別可愛。然後,極其聰明,真的非常非常的聰明。但是我也覺得,八年級生中間跟五年級生、四年級生、六年級生的一些成功的企業家比,NO.1(第一)太聰明了。太聰明也是個問題,我發現過一些太聰明的人,最後沒有能夠成功。為什麼呢?太聰明的人比較容易改變主意,我們所看到的成功的企業,一個很重要的特點,非常地執著、卯足全力在一個事情,做很多年,一直堅持做下去。
八年級生「聽話」的能力不太好,listening(聽)的能力比較差,他們太能說而不怎麼會聽。我覺得是一個問題——你要聽什麼的?做一個企業的成功,第一你要知道真正要聽市場的,市場上需要什麼樣的東西。八年級生說得太多聽得太少,做得就不夠了,因為一個企業的成功,最最重要的一點能夠聽到你的客戶有什麼樣的要求。你在跟人家合作的時候,要能夠聽到我的合作夥伴,對我有什麼樣的要求,甚至是不足,是對我的抱怨,我能聽進去做一個調整。因為任何一個公司的成功不能靠每一個人,我知道有很多人都想說,不想當將軍的士兵就不是個好士兵。我就不想在別人底下做事,就想自己做老闆,如果你老是這種心理,我覺得你永遠也不能成功。為什麼呢?老闆只能有一個,如果你只想做孤立無援的領導者,當然你可以做老闆。但是你想做一個成功的企業,要有很多的人願意跟你一起合作,然後把每一個人的夢想都融合在一塊,這才能形成一個很大的夢。
3.
創業是艱難的一條路,而且是非常公平的遊戲,我們出錢,創業者「出命」。很多時候,新創公司最後都不會那麼光耀。
經緯投的專案裡,死亡的專案有各種各樣的客觀原因,產業的競爭、補貼的殘酷等。但是最終還是創辦人不行,沒有快速成長,沒有把風險和激進的發展匹配好,最後資金鏈斷裂,再支援也沒有意義,就這樣死了。如果再深挖,失敗的專案裡,很多都是創辦人心胸狹窄,不能挖來比他們更加優秀的人。
4.
創業者在自我學習上,不管你多厲害,比起你要做的事,你永遠都還不夠厲害。很多創業者覺得自己很厲害,投資人看創業者也很厲害,所以大家一拍即合就開始做了。結果到最後還是沒有達到預期目標,原因是什麼?抽象一點來講,失敗的原因就是創業者缺乏改變自己的能力。改變自己的能力和你以往的經歷無關,有些創業者因為過去太厲害,反而在新的事物上變得刀槍不入了。
改變意味著你要暫時放下自己已經熟練掌握的技巧,跳出你的舒適圈,去學習那些對你而言不熟悉甚至是有難度的技能。而這絕不是一個愉快的過程,因為誰也不願意把自己的腦細胞再重新改寫一下,這會帶來心理和身體上的巨大痛苦。但當你要實現一個更大的目標,或者承擔更多的責任時,你需要提升自己的能力,這也會是你不得不要做出的改變。
5.
人的作用很重要,企業70%的成功取決於CEO。但人是可以改變的。好多CEO的成長能力一般是被投資人所低估的。有的CEO你看見他的時候,感覺挺弱的,沒有氣場,感覺也招不到人。但需要的時候他是可以變的。所以看人,不能僅在一個時間點去看,這樣對創業者來說很不公平。當然也有CEO變壞的,所以說「很好」不等於「很好」。很多CEO把融資到金額當成成功的標杆,然後拼命融資。但這樣,融資的錢多了就容易分心,喜歡這試試,那試試。24小時同時做了10件事就很容易錯。CEO扛不住誘惑,慢慢就會追不上競爭對手,公司就失敗了。
作為投資人,我們確保跟創業者保持交流,比如在微信上隨時溝通。看到公司偏離了正常方向,就趕快提醒。如果不聽的話,VC就要考慮退出了。我們掌管著別人的退休基金,一定要負責任。所以,我們VC的行業不可能做產業的平均數,這個產業裡只有做到A plus才能活。
關於錢:有的餓死,有的撐死
6.
現在講創業者每輪融資該做什麼的非常多,已經成為一個共識了,但我發現還是有不少專案死在沒有做好每個階段該做的事情上面。
A輪要做的三件事:
- 磨合團隊,我們投資的時候,最好這個團隊是要一起合作六個月以上我們才敢投。因為創業的壓力非常大,能不能一起很愉快的合作是非常大的考驗。
- 證明商業模式。移動互聯網時代,對於創業者來說,一定要知道自己在解決什麼問題,給用戶提供什麼價值,而不是只想到一個概念。如果一個CEO連這個問題都回答不清楚,那這個公司肯定是沒有希望。
- 控制好燒錢,最好三十到五十萬一個月,才有比較容易有多餘的時間。因為任何一個新創公司一下子找到正確商業模式都很難,對於大多數創業者需要更多的時間。
B輪要做的兩件事:
- 驗證商業模式的可行性。
- 驗證商業模式的可複製性。
C輪要做的兩件事:
- 擴張。再拿一筆大錢,擴展20多個城市以上,所以創業一定要把握好這個節奏,當然這是正常情況下的創業節奏,如果碰到資本泡沫,這條路還是必須走下去。
- 補足弱勢。創業早期,你沒有資格補足弱勢,先要補強優勢,今天任何一個好的商業想法,其實是上百個公司在搞。然後靠你的優勢融資,再轉化成業務優勢,不斷地正向迴圈,到了C輪就像進入半決賽,這時候才有資格補足弱勢。
7.
絕大部分創業者是被迫放棄,沒有錢了。公司在這種情況下做決策,還是要看信仰是什麼。信仰是麻醉自己、是在壓力巨大時說服自己堅持的理由。對於投資人來說,我們需要判斷他所碰到的困難是什麼。如果產品對了,那就控制風險繼續投入;還要看大趨勢對不對,適不適合長跑。創業者的試錯,要嘛推翻我們系統性的邏輯,那我們就該承認;要嘛就是方向對、產品對,但是需要更多一點時間;還有一種就是人不行。
創業者不能等到快沒有錢才想到融資,要給自己留出足夠的時間。做融資需要6個月,接觸、談判、搞團隊、弄法律得3個月,如果簽字當天賬上沒有錢了,那為時已晚,所以手上最好有超過三個到四個季度的資金,至少要超過兩個季度。當你留有提前量,業務節奏就一定要跟在外談融資的節奏匹配。創業者需要「教育」投資人,第一,你的願景和對市場的定義,為什麼不能失去他們的融資;第二,上一輪融資的情況,進行了怎樣的試錯,為何對之前的想法深信不疑,消費者如何回饋,團隊執行力怎樣,這就是節奏的問題。
創業者的經驗不足往往在於花很多錢,但花錢沒有緊迫感,或目標感不清晰,以為自己所做的東西對於市場而言比較容易接受,但等到真正融資時,時間卻來不及。
8.
節奏很重要,做企業就有點像跳舞,要跟上節奏,跟不上節奏就會踩別人的腳或者是摔倒。節奏有哪些?節奏有輕重緩急加減。所謂輕重,什麼時候該輕資產發展,什麼時候該重資產發展,這是要把握好這個節奏。搞錯了可能就死了,也很危險。有的企業做得很好,每一次的融資節奏踩得很準,雖然業務做得沒有那麼好,但是融資每一步都踩得準。比如很多公司融資之前日子過得好好的,也賺錢,現金流也不錯。融資完後,帳上多了那麼多錢,特別衝動,趕緊擴張,一下子收不住,各種的失控,一下子巨額虧損,資金鏈斷了。所以說融資以後要控制自己的節奏,不要超出自己能力的範圍去做,要特別關注現金流、資金鏈。因為很多小企業是沒有看過那麼多錢的,從來沒賺過那麼多錢,一下子頭腦發熱就幹了,一幹就死了。
關於其它:只有永恆的利益
9.
- 我覺得創業者都是聰明人,聰明人點子很多,點子多了以後就不專注,所以專注特別難能可貴。一個小公司資源有限,如果都不專注,每天想一個新點子,公司什麼都做,什麼都做不成,這個往往是我自己投資的公司裡失敗的最大的因素。有的專案點子太多,公司50個人做了80多個產品,最後精力都分散了就失敗了,這是一個例子。
- 另外有時候有些公司特別注重一種技術,但只想到這項技術有什麼用,沒有想到市場,然後就失敗了,這也是常見的例子。
- 還有一種主要因素是,幾個創辦人他們因為認識的時間不足,或者後來因為股份或職責等,自認為貢獻不一樣,價值觀不同了,整個公司就崩潰了。
這三種情況下的失敗是最多的。
10.
如果一開始就把主權讓出去,60%給出去,再偉大的企業也做不下去。我只要把事情做起來,這個股份多少不重要,這是錯誤的,凡是不以股份為目的的創業都是耍流氓。
分好股權,可以助力企業吸引人才、資本與資源,共同做大市場,成就的是「創業故事與中國合夥人」。分不好股權,做不大市場,釀成的可能就是「創業事故與中國散夥人」。對創業者而言,股權代表著夢想和分享。對員工而言,股權代表著打拼與希望。對投資人而言,股權代表著信任與回報。對公司而言,股權背後連結著公司的資源配置、利益分配與公司治理,也代表著共創共擔共用的創業文化。股權設計是公司的頂層制度設計。股權問題處理不好,股東們打架,再好的產品、技術與經營,都會功虧一簣。
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本文授權自《創業邦》,作者:李晶