市場已經有老大，後進者怎麼殺進市場？研華「以弱勝強」的策略

3000 年前，有位讓敵人聞風喪膽的戰士 — 巨人哥利亞。他高達 290 公分，身穿重達 57 公斤的鎧甲，手持 7 公斤的長槍，凡是面對他的敵手，最後都沒有好下場。然而，這樣的戰士最後卻倒在一名尚未成年的小孩 — 大衛手下。

究其原因，在於大衛發現，巨人之強，在於壯碩，但愈壯碩，反而愈不靈敏，這就是他的弱。所以大衛只要遠程投石頭攻擊，哥利亞的身材、裝備，沒有一個能派上用場，最後只能失敗。

政治大學科技管理與智慧財產研究所教授蕭瑞麟指出，「逆強，就是以弱勝強。」但其重點不是去對抗、忤逆強勢者，而是 循著強勢者的強處逆向去尋找，必能找到強勢者的弱點 ；再根據強勢者的弱點，弱勢者便可逆向找出自己的強項。他以研華科技進入中國市場的策略為例：

研華當初帶著電腦模板產品進入中國市場，面對已經掌握多數大型企業、足以制定全球規格的強勢者控創亞洲（Kontron Asia），很難靠著硬碰硬，提高市占率。

因此，研華選擇不直接對打，轉向切入中型企業。這類客戶通常是靠品牌決定是否要購買，在研華還是新鮮、陌生的選擇時，想讓他們改變主意，只能依靠經銷商。研華必須找到方法，讓經銷商在販售控創的同時，也願意同步推展研華的業務。

分析強大競爭者的弱項，找出可突圍之處

研華執行董事何春盛解釋，當遇見強大對手時，往往弱勢者處於下風，如果貿然正面迎擊，會造成不必要的損兵折將；但是 弱勢者並不全然是「弱者」，可以先避開鋒芒，另尋出路 。

競爭者品牌強、經銷商被邊緣化，那就伸手合作

控創「強」，在於技術領先，有能力生產「軍規」（軍事用的電腦規格）產品，其客戶多半不須經由經銷商，自己就會主動上門採購。久而久之，經銷商雖然能販賣控創的周邊產品，但不免得覺得被邊緣化，這就是成為控創的「弱」。

研華抓準這點，針對經銷商被邊緣化的風險，提出三項策略：

研華產品等級為「工規」（工業用電腦規格），等級雖稍低，但價格便宜三成。相對「軍規」產品，價格對中型企業更加平易近人（中型企業預算有限），更容易銷售。
研華也有一系列工業電腦配套商品，足以讓經銷商銷售。同時，維修服務可以由研華支援，降低經銷商成本負擔。
研華是控創電腦模板研發聯盟創始會員，兩家產品具兼容性，未來即使要再銷售控創的產品，不用擔心技術排斥問題。

別人拚維修縝密，那就改強調成本和效率

可惜的是，經銷商畏懼跟研華合作後，就會失去銷售控創周邊產品的機會。

何春盛想，「既然經銷商害怕失去代理權，就不要成為我們的『經銷商』，而是變成我們的『分公司』。」所以，他提出「複合分公司」策略，藉由經銷商與研華合資，另成立一家公司，合作銷售工業電腦產品，唯獨不賣電腦模板。

由於分公司掛的是研華的名字，所以合作的經銷商就不需要擔心被控創發現，自己在販售其他公司的產品，代理權也不會被收回。同時，研華也能子公司之名，介紹經銷商去參與各國際大廠的標案，讓經銷商獲得額外財源。經銷商原本因規模小，沒有資格參與國際大廠的採購案；掛上研華子公司的名號，就成為合格採購廠商。經銷商自然而然成為研華的重要盟友。

此外，研華也觀察到，控創的另一個「強」是維修精密，而恰恰也是它的「弱」，速度緩慢，費用又昂貴。

控創規定產品一旦有問題、要報修，就必須要送回德國原廠，沒有商量的餘地。但這一送修，往往就要好幾周，導致生產線中斷。客戶為了繼續做生意，只好一次買兩套設備，這讓原本就比其他廠商貴一倍的控創，因為一次要買兩套，支出再翻倍，等於一下增加四倍的成本。

見此機會，研華便與經銷商合作，提供免費「駐地維修」，協助客戶與控創溝通，理解故障原因，儘量不要將產品送回德國原廠檢修。這樣，客戶降低維修費，又能即時恢復作業。