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3年長成獨角獸,6輪融資近5億美金,這家騰訊投資3次的生鮮電商是什麼來頭?

當曾斌還在聯想的佳沃農業集團負責銷售時,他發現,把農產品賣出去怎麼這麼難?

問題在於,手握管道的經銷商在想另一件事。你跟他們談種植、談品質,他跟你談一晚上價格,人家就是靠價差生存。一氣之下,曾斌跟徐正商量,決定自己做一個連接農產品生產者和消費者的平臺

我們無法假設徐、曾二人如果繼續留在聯想佳沃會發生什麼,但每日優鮮這 3 年的發展有目共睹,它已快速成長為一隻生鮮領域的獨角獸。

  • 2015年4月,每日優鮮微信商城正式上線,開始在北京地區營運
  • 2015年11月,月訂單突破100萬單,月交易超過人民幣5000萬元,同時,第一個前置倉望京站開業,推出2小時極速達服務
  • 2016年3月,每日優鮮APP正式上線
  • 2016年7月,北京地區5個季度後實現規模化盈利,模式向全國複製
  • 2017年8月,服務覆蓋全國14個核心城市,一線城市實現整體盈利

根據易觀智庫發佈的資料,每日優鮮APP月活躍度已超過190萬人。會員每年購買60-70次,平均每個月用5-6次。每日優鮮創始人、CEO徐正最近還表示,今年公司有望實現營收30億元,明年營收目標120億-150億元。

跟發展速度看齊的還有融資速度。3年以來,每日優鮮已獲6輪投資,總金額近5億美金,估值早已突破10億美金。老虎環球基金、騰訊、聯想創投、華創資本、元生資本等國內外知名機構相繼注資,其中騰訊還投了3次。

這讓人一度擔心每日優鮮會不會走了生鮮電商的老路——瘋狂補貼獲取用戶,後又被用戶拋棄,而且每日優鮮以前置倉為核心的二級冷鏈物流體系,在早期建設時也要花很多錢,當時還被董事會質疑其必要性。

每日優鮮如何才能安撫眾人呢?

根據官方描述和媒體解讀,每日優鮮會在華北、華東、華南等地區建立城市分選中心(大倉),並根據訂單密度在商圈和社區建立社區微倉(即前置倉,約100平米左右),覆蓋周邊半徑3公里,保證1-2小時的交付速度。

對比之下,百果園是幾十平米的倉儲配送+到店購買模式,阿里巴巴的盒馬鮮生是上萬平米的倉儲配送+到店購買+現做現吃模式。每日優鮮放棄用戶到線下店購買、享受門市更多體驗的機會。

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放棄意味著選擇,每日優鮮主張極速上門+全品項精選

徐正認為,現在當下的消費端正在發生兩端變革,這比一端變革的市場還要大。從2015年到2025年這十年間,80後、90後甚至00後群體將成生鮮消費主力,他們所處的環境和心理特點都發生了變化:

管道端便利化:

查詢瀏覽、決策以及支付結算都線上完成。這導致使用者在購買生鮮產品時,即時送達成為剛需,使用者需要隨吃隨買隨到。

內容(產品)端品質化:

相比一條活魚,用戶更喜歡三去魚(去頭去尾去鱗),有預處理,還得新鮮、安全、健康。

曾斌還舉了兩個比較誇張但是有指導性的例子:媽媽們會問子女今天想吃什麼,但不會問下週一想吃什麼,這就意味著生鮮消費計劃性不強,而是即需要即發生。顯然,如果提供上門服務,按小時送達比按天更好。

再比如大閘蟹,就算在陽澄湖選得再好、冷鏈做得再好,敲門那一刻還是活的,但用戶拆封打開,死了。對用戶來說就是死了。他根本不在乎你死在哪一段。

曾斌的意思是,生鮮電商的買、存、送應該是一個統一封閉的縱向鏈條,三件事情做得足夠好、足夠快,才能保證用戶拿到時的體驗。而當下的冷鏈物流現狀是,幹線物流趨於成熟,但城市最後一公里冷鏈物流建設尚不完善。這樣的認知並不是僅通過邏輯推導唾手可得,每日優鮮吃過物流的虧。

最初在北京地區營運時,每日優鮮使用的是中國最好的合作廠商冷鏈物流,當時雙方還是戰略級合作夥伴。2015年6月16日,每日優鮮剛成立不久舉辦吃貨節,結果爆倉了,一下子做了4萬單,但這個3000平米的倉一天只能交付5000單,最終用了整整8天才把貨發出去。

後來複盤的結果是合作夥伴的冷鏈倉效率太低,摘果式作業無法滿足每日優鮮大量的訂單。用徐正的話來說是耦合,商品策略和物流方案的天然不和諧。巧合的是,徐、曾二人曾在聯想負責過筆記本業務時,見過太多生產線,所以他們決定建新的、符合生鮮商品邏輯的倉儲。

三個問題

第一個:自建物流值不值?

徐正、曾斌面臨的首個問題是自建物流值不值

從用戶角度來看,當前的冷鏈物流體系不能帶來更快獲取、更好品質的體驗,不言而喻,建新的會更好。但從資本的角度考慮,這是一筆很大且長期的投入。

每日優鮮始於生鮮電商酣戰的2015年,資本敢投、企業就敢花。彼時,望京還出現了掃碼一條街,誇張到只帶個手機就能吃飽。但最終用戶是否會在某個平臺上持續消費,企業是否能規模盈利,一直是個問號。

「有人說我們前期投資高,但是你要看這些錢賠(花)出去是賠出了煙花還是賠下了沉澱?......我們堅持了兩三個月,投資人能看到客戶留存率和客單價,就慢慢接受了(投入)這件事。」

前置倉的好處是,把生鮮的保鮮時間延長到了極限。從產地,到大倉,再到前置倉,全程冷鏈,從前置倉出庫到用戶家只有不到3公里,所以用簡單的包裝袋和包裝盒即可,這就降低了冰袋、保溫箱等不能重複利用、無法攤銷的成本,原本30-40元/單的成本,可以縮減到1/3以內。

每日優鮮的思路是把可變成本變成固定成本,「因為這樣成本就可以被訂單分攤,假如租個房子1萬元/月,1個月3000單,1單成本3塊錢,如果1個月30000單,1單成本只有幾毛錢。」

最新的資料是,每日優鮮已經在北京、上海等14個城市佈局3個大倉和近1000個前置倉,90%訂單已經做到了1小時達,生鮮整體損耗不到1%,這遠低於生鮮行業20%-30%的損耗。

以前置倉為核心的冷鏈體系解決的是如何在配送過程中保證產品品質和交付速度的問題。

第二個:用戶購買生鮮時的行為特點

第二個問題來自於用戶購買生鮮時的行為特點,這決定了倉儲結構和商品選擇問題。曾斌記得,為了調查清楚用戶購買生鮮的行為,他和徐正在物美、華堂蹲點好幾天,雖然兩個超市的消費人群不同,但他們最後發現的共同特點是“一站式購齊、少批量購買、價格約在100元左右。

打開每日優鮮APP,用戶基本能採買到日常所需的各種瓜果蔬菜、肉禽蛋奶,但每一種生鮮的選擇很精簡。比如柚子只有福建平和6.9元/個的白肉蜜柚和12.9元/個的紅肉蜜柚,雞蛋只有放養的土雞蛋和專業養殖的雞蛋。

目前,每日優鮮有近1000個精選SKU,這樣做的好處是規模化採購成本更低,減少用戶決策時間,但也意味著它拒絕了線下商超或傳統電商的海量商品模式。

曾斌解釋,線下商超因其強勢的管道,會收取開碼費、貨架費、促銷費、堆頭費等各種費用,多展示商品比少展示商品要好,傳統電商也是類似的邏輯。而每日優鮮本就要減少中間商(管道商)在連接農產品和消費者時形成的阻礙,並不以此盈利。

第三個問題:價格

第三個問題是“價格”。在我採訪的每日優鮮用戶中,很少有人抱怨品質、配送速度,甚至還有些人成為每日優鮮的儲值用戶。但他們有些會反映價格小貴。

曾斌認為價格問題需要兩方面來看,一方面在於企業要努力優化成本,另一方面不會追求絕對低價。 拿最近賣的庫爾勒香梨舉例,每日優鮮能保證的是每顆香梨來自庫爾勒核心產區,但市面上還一些香梨品牌打著庫爾勒旗號,卻在其他地方種植,品質和口感會有差別,價差也很大。

價格實際上最能反映企業所要觸達的消費者,每日優鮮的目標使用者就是那些品質和時間敏感大於價格敏感的群體。

11月1日,每日優鮮進化會員制,推出優享會員,對標美國零售巨頭Costco,推出會員專享商品300款、返現5%、會員專享價最高優惠50%、1小時達以及專享客服等五項特權。

據瞭解,每日優鮮目前的月度複購率約80%,商城營收60%來自現有會員,做會員可以看做是一次水到渠成的升級。這也是首個全面推行會員制的生鮮電商平臺。

參考Costco模式的不僅是每日優鮮。小米雷軍曾在幾年前參訪Costco,發現在毛利率需要做到20%多才能存活的美國零售業,Costco只需要1%到14%,如果毛利超過14%還要讓CEO特批。會員制便是Costco的秘密武器之一。

據資料顯示,Costco的全球會員總數已經超過8103萬,老會員的續費率在美國和加拿大達到了91%。目前,Costco在全球9個國家共擁有700多家門市,年銷售額超過1100億美元,已經成為全球排名第二的零售商。

買得越多省得越多,這是會員制未來的邏輯。隨時隨地都能吃,這是前置倉未來的邏輯

今年二季度,每日優鮮開始在基於前置倉的物流冷鏈體系上進化——推出雲冰箱戰略。

是依託每日優鮮上游產業鏈、冷鏈物流基礎設施、整合技術與資料平臺而逐步建立起來的核心優勢,包括智慧補貨、智慧定價、用戶智慧分析等方面的技術創新。

冰箱是指最終觸達用戶的前端,用智慧終端機設備覆蓋使用者購買生鮮的全部4個場景: 在家; 辦公室; 在路上(第三空間,比如星巴克); 公共場所(學校、醫院、銀行、地鐵站、火車站等)。每日優鮮辦公室無人項目便利購可以看做是基於雲冰箱的第二個場景探索。

2017年9月,在完成C+輪2.3億美金融資後,每日優鮮宣佈在便利購項目將投入3億元,快速鋪設10萬點位。今年上半年開始,無人零售項目成為各大投資機構和媒體關注的焦點,各入局的項目也獲得了金額不小的融資。

每日优鲜便利購的點位
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在討論這些專案如何提高利潤和坪效上,其中一個結論是,售賣毛利更高的鮮食。這要求企業除了在觸達用戶的門店內要有冷藏、冷櫃等保鮮設施外,還需要有完善的冷鏈和供應鏈體系,從這個角度來講,有雲冰箱作為支撐的便利購業務水到渠成

徐正還說:「前端的這些場景是有疊加效應的。最近我們在做一個測試,只要你在辦公室的智慧櫃子上買一瓶10塊錢的水,我就送你10塊錢的紅包,可以在商城(APP到家業務)上使用。這種場景疊加的效應會讓我們做的越來越順。」

3年過去了,在談判桌上與管道商做拉鋸戰的情景,曾斌歷歷在目,當初和徐正出來創業不就是想要建立一個連接農產品和消費者的平臺嗎?農業的痛點是利潤薄、資金少,沒法打太多廣告直接影響用戶,管道又被強勢的批發商、超商阻隔,農產品無法直接觸達用戶

現在每日優鮮的直連模式在一定程度上替代了原有的中間商市場,對此,曾斌很坦然:「如果有些貨源只有你能找到,我永遠找不到,可以合作。如果只能做資金墊款或者貨源我也能找到,那價值就會被替代。」

前置倉、會員制、便利購可以看做是每日優鮮在生鮮產業鏈中段和前段做的佈局,解決了觸達用戶和影響用戶的問題,那最後端的農產品呢?這才是讓用戶吃得好的根本。

目前,每日優鮮推行的是買手制,在全球採購優質農產品,約有150多人。同時,還在近期推出了「三 0 計畫」,投入專項資金,透過 0 費用(無任何形式入場費、促銷費)、0 退貨(合格商品0退貨)、0 帳期(供應鏈金融服務,T+1回款)的一站式服務,加大對上游優質生鮮生產者的支援。

曾斌拿雞蛋舉例,其實雞蛋好不好,和雞沒關係,而跟飼料有關係。我們已經開始有團隊在和國內外農業科研機構對接。一個好的種苗、一個好的種植養殖方式,對農資品質都有很大的影響。

除了推動管道、技術支持外,每日優鮮最想做的事情是説明中國好的農業產品更快地被孵化和成長。現在大家覺得神戶牛肉、紐西蘭獼猴桃好,哪天大家說中國農產品好,甚至能說出這些品牌,如果其中就有每日優鮮,那這是更有成就感的事情!

兩位人物

曾斌回憶,在創業早期,公司也有過一段起花名的歷史,他被大家稱為蘋果,徐正被叫做大米。徐、曾二人在聯想的筆記本事業部、佳沃集團已是多年的搭檔,管理過成百上千人的團隊。徐正戰略眼光遠、執行力強,正如大米人人要吃,是企業發展的根本,曾斌銷售出身,富有感染力,正如蘋果營養豐富,讓公司潤滑運轉。

每日优鲜共同創辦人暨总裁曾斌(左)、創辦人暨CEO 徐正(右)
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我問曾斌,每個新創公司剛開始做時,可能都會基於一個比較宏大的目標,就如同每日優鮮想建立連接農產品和消費者的平臺,解決消費者吃好的問題,但為什麼大部分會死掉呢?

剛剛還談笑風生的曾斌,神情一下子嚴肅起來。

「在我們公司,講理由的都被幹死了!這種人會強調,我只有這樣的人、這個能力、這種條件、這些資源,我只能做到這個樣子。但我們特別強調我們從用戶需求出發往前倒,要做成什麼樣子.....公司最起碼有個文化應該是只討論把這個事情做好,不去解釋沒有做好的原因!

拿降低生鮮損耗率舉例,不是說提要求明天要降低損耗,而是要降低損耗率20%;檢查機制也不能是每月一次,應該分天、分周看,損耗率今天降低了多少,沒降低的原因是什麼?哪些事情已經做了?哪些事情沒做?

在每日優鮮的辦公地點,不時會看到牆上掛著的激勵標語,比如百日計畫不回家、目標達成買個家,橫幅的意思直接明白。曾斌回憶,我們有9個月做到副總裁的員工,也有做了3個月被幹掉的副總裁……我們有個觀點叫拿不下山頭就交人頭。

在曾斌看來,實幹大於空談。事先有量化、被團隊認可接受的目標,在執行過程中有嚴格的檢查優化機制,輔以合適的獎懲機制,這個團隊就會被不斷強化,淘汰做不到的人,最終才能實現目標。

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本文授權自《創業邦》,作者:刀刀