購併雙方考量—被併購時，你該有的思維與立場

平時常見併購案中，購併賣方的立場與考量通常會是以下原因。

賣方被整併或出售動機

下列因素是賣方考量被整併或出售的動機，欲購併者可旁敲側撃或打聽有下列因素的理想對象，積極進行密談，通常從打破心防到切入核心問題要花很長的時間，少則三至六個月，長則兩三年，要有耐性從建立信任與感情著手。

1. 因成長壓力産生了危機意識，想尋找策略伙伴共同成長。
2. 碰到財務、管理的瓶頸。
3. 有人才斷層或重要幹部離職的問題。
4. 面臨交班及健康因素的考量。
5. 想處分非核心事業。
6. 有其他更佳的投資機會。
7. 有想轉行或移民的規劃。
8. 高階主管換人的時候或母公司策略有所改變。
9. 來自供應商或客戶的壓力，被迫出售。

被整併的考量

購併在歐美地區風行得很早，企業主、員工也都習以為常，他們認為購併只是大股東換人，頂多覺得好像換一個新執行長而已，其他運作都正常地運行，反觀大多數臺灣企業主的思維，自己創立的公司就好像自己生的孩子一樣，要決定賣掉或喪失經營權，交給別人管理，總是諸多顧慮難以割捨，尤其是面子的問題更難放下，下列是被整併者的考量。

1. 溢價的合理性

要兼顧市價、淨值、EPS、資產、專利、技術、客戶、市場價值...等綜合考量，以及符合賣方對未來配股配息制度的期望值。

2. 原企業主及重要幹部的舞台延伸考量

包括頭銜、擔任角色、組織結構，以及獨立性運作...等問題，這些算是關鍵考量因素之一，對欲購併者而言，乃屬短期的問題，幾年後可以進行修正，但對原企業主及團隊卻是很重要的根本問題，建議儘量遵從原企業主的期望，尤其是關於面子問題的頭銜，可創造一些位高而無實權的頭銜，盡量滿足其面子上的期望。

3. 對員工舞台及福利的保障

諸如工作權的保障，以及薪資、奬金、紅利制度的無縫銜接，通常希望一兩年內保證不裁員，總薪資待遇不低於過去所領的，這是企業主必需對員工負責的重要事情，也是説服員工樂意加入新組織的利器。

對員工工作權的一兩年保障是很基本的訴求，短期內對整併綜效有些許影響，如果整併方向是對的，其長期影響是有限的，況且有部份員工在整併後會自然離職，會降低冗員的影響。

一般來説，每個公司的薪資、獎金、紅利制度大都有差異，但乃屬於短期的問題，未來融合一段時間後可漸近式的調整至一致，初期一兩年的差異，可採併行制度方式，也就是採兩套制度併行，計算後取其高者發放獎金、紅利，一段時間後再全部納入新制度規範。

4. 文化的適應性

文化是屬於比較抽象的東西，主要是因為領導風格、分享理念、服務理念...等的不同造成的差異，甚至於形成強烈對比，比如説重視和諧對照強調英雄主義，分紅均勻對照黑白分明，中央集權對照充份授權，管理嚴謹對照彈性管理，偏中國式管理對照偏美式管理...等，這部份也是企業主顧慮的適應性問題，也建議在初期階段盡量遵從原來的文化，再採取漸進式的改變，求取順利整合。

5. 作業系統、制度的適應性

每個公司的作業系統及制度都有些差異，除非影響很大，初期不宜作太大的改變，先求穩定再改變。

6. 年資結清的要求

雖然購併之後，原則上年資是可以延續的，員工權益不會受影響，但多數員工希望年資先結清再重新任職，當然對購併者較無保障，因為已經年資既已結清，可能不就任新職位的機會更大，購併者要花點時間與原企業主團隊溝通，至少取得主要幹部的承諾。

購併雙方心理建設

要讓購併成功進行，甚至購併之後的整合順利，雙方都要有些讓步，以及了解雙方的心理，以下提供一些心理建設供參考。

1. 被併者員工感受

被併者員工通常有矮一截的感覺，心理很容易受傷，必須以「呵護」的態度待之，言談之間要很小心，有些時候甚至還需要刻意偏袒。

2. 求穩再求變

購併者追求的是長期的綜效，宜先求穏再求變，也不要把短期降低成本的效益擺在第一順位。

3. 滿足有價值的訴求

如果覺得購併對象有價值，對於上述的溢價、頭銜、員工保障、年資結清等訴求，盡量大方一點滿足對方的期待，因為這些都是短期影響而已。

4. 穩軍心先穩管理階層

即使合併中有些員工不願意移轉，只要主要幹部穩住，其他沒有太大影響，基本上沒有人不可以被取代。

5. 改變由主管開始

被併購公司的主管必須帶頭配合各種改變。

6. 適應要時間

被併購公司的員工不必急著換工作，等適應一陣子新運作模式再決定也不遲，基本上提早離開換新工作，跟購併後有新主管新作風是一樣的。

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