近幾年來隨著網路風行的幾家獨角獸企業如Uber、外送、共享單車等模式興起，很多新創團隊或創業者都選擇「作平台」，想要將各種合作夥伴納進自己建立的「平台」。尤其這本書《平台經濟模式》，許多傳產企業更開始研究怎樣做平台生意。
但本文主要是想探討當設定創業題目為「打造平台」之後，你會遇到哪些問題？不去定義何謂平台？也不討論哪些平台如何成功！成功實在有太多因緣際會，本文重點是經營平台是多麼艱難不易，會面臨哪些困難！
茲以實際這幾年參與課程知識平台好學網營運，提出關於經營平台的幾個困難點，以及可能的解法，希望寫出後能夠讓更多高手批評及討論互動，指導更好的方法！
怎樣燒出初期使用者
平台經營者在初期要建立出使用者願意使用的情境，並吸引初期足夠數量的使用者，必需擁有極高的流量，以及夠高的知名度，才能讓初期並不熟悉妳服務的使用者來使用。
現今日益高漲的行銷費用（臉書廣告節節高升、各種廣告行銷競爭激烈），如果創業初期只準備不多的現金，恐怕尚未燒出足夠的初期使用者，就必須收掉公司。如蝦皮採取免運費（後來收費）估計用掉非常多的行銷費用補貼，讓使用者習慣使用其平台。
有些新創團隊會說我們有獨特的優勢，有獨特有價值的內容或服務提供者，這或許有一點道理，某些新創團隊原本在特定領域的確擁有獨特優勢，如特定簽約的服務者、或特定流量導入、或獨特技術或專利可確保某一段時間沒有太多競爭者，但這會進入下一個問題。
供應者和使用者的兩端擺盪
經營平台很痛苦是因為你必須兼顧 產品/服務提供者 、以及 購買的使用者 兩端平衡，有時候必須去吸引多一點供應者、購買者，有時候必須設計活動給使用者，行銷成本至少就是兩倍了（兩端都要兼顧）！
至於是哪個時間，或是哪個階段要顧慮供應者或是使用者，也常常無法捉摸！當然有人會說只要你平台的主題或是服務好，自然兩端的供應者和使用者都會自動聚集過來，自然形成一個大流量、使用頻率高的平台
但這種想法無非是夢想！創業當然要顧及想法是否被市場需求接受，但 即便是市場有需求的平台，在一開始也必須行銷預算擴及目標族群，並規畫吸引兩端用戶的活動，才能將平台經營起來。
跳單－價值鏈無法累積問題
跳單是中國的用語，意即平台上使用者找到源頭服務者之後，兩者直接交易，原本平台規劃要收取的仲介服務費用，可能是一筆固定費用，也可能是依照交易金額一定比例收取佣金，就無法順利收費。
長久之後平台原本規畫可以擴充的價值鏈無法發展，也無法產生正向的現金流。許多人會說那一定是平台沒有完整設想到使用者的情況，或未滿足使用者需求才會讓交易兩方跳單，私下交易。但 發展平台過程中，如果無法遏止跳單情況，平台沒有穩定現金流或營收，不可能一直佛心開發或改善平台 ，工程師不用錢嗎！
這就又回到到底應該是先把平台功能都完善後推出給使用者使用？還是看準需求先推出堪用的平台，再逐漸累積使用者、一邊修正改善平台，逐漸收取更高費用？在殘酷的創業環境中，其實沒人知道答案，而往往測試後失敗就沒機會往下了。
陷入殺價競爭
如果沒有專利保護、或獨特市場利基，原本頗有利潤的平台概念推出後，便會立刻引來更多競爭者，原本平台經營者要深化服務體驗，還是盡快轉型往別的服務進攻，要和競爭者區隔有很多種方法，但 既有的平台概念如果引來眾多競爭者，又無法呈現獨特點，平台就會陷入殺價競爭，最後大家都賺不到錢。這是台灣很常見的狀況！
平台根本不具備價值
許多新創團隊興沖沖想出點子，也快速做出雛形，甚至吸引到一定數量的初期使用者，甚至找到一定數量願意付費的人，但也許總額不多。
但是，這便是有可能該平台概念根本不具備規模化的條件（社群太小、總營收根本就不高）或選錯市場發展（該概念不應該只侷限某小市場，應該一開始就直接做全球市場）或隨著其他大網站推出類似服務，但是以免費之姿進市場，如此該平台便完全失去價值。
這類情況甚至一開始新創團隊會很成功，還順利拿到一部份融資投資，因為有一定的初始使用者、付費需求存在，甚至有新創團隊還獲利，但反而註定了後續失敗的原因， 一開始的太成功其實是因為平台概念就只有特定族群需求，並非普遍可獲利需求，開發經營後只是陷入無法擴大規模化的窘境 。
可能的解法如下，這些都是實務上經營最後的抉擇，歡迎高手及前輩指導！
針對特定垂直領域深耕
鎖定特定領域進行深入耕耘，比如原本想提供「全部」的課程知識平台，好學網後來便鎖定了烹飪廚藝課程，在單一領域內進行深入耕耘，並經營這群獨特社群。
但缺點是雖然這樣可以讓成本降低，無須負擔原本無邊無際的行銷成本，但垂直較小的領域可能競爭者更多，或者含金量不夠，選錯領域就必須再重頭來過。
發展其他服務收費，不以平台本身收費
這是目前我思考上最可行的模式，平台乾脆不要抽取服務仲介費，或是收取極少微薄的服務費、甚至免費，讓平台累積更多會員後設計其他模式獲利。
但這模式有個盲點， 如果有巨型大型公司也加入一起競爭，最後新創公司往往無法等到其他收費服務模式出現就掛點了。
縮小規模多點發展
越來越多新創團隊採取此模式，看好某特定領域的平台概念，就先設計出來獲取一部份社群後，再多點發展其他主題，累積相關會員基礎，算是小規模新創模式發揮到極致。
擴大規模的做法如先前數字科技也採取類似模式，先後發展房屋租屋、衣服銷售、虛擬寶物交易、人力求職等不同的垂直領域，累積至一定規模後，就加大行銷資源擴大領先優勢，但 此模式必須要有極高的市場敏銳度、後續更需要高度的執行力，修正的速度更一點都慢不得，也需要一定的資本來擴大領先優勢。
賣掉出場或併購其他主題平台
最後一種方法是特定平台可以賣掉，或者顛倒併購其他主題平台，以累積更大規模，但這種情況在台灣很難發生，因為缺乏系統性的新創公司估值估價模式，也很少有併購新創公司的風氣。
握有資源的大企業總會想說這種簡單小功能，我們自己團隊發展一下就可以做到！或覺得等你掛掉市場就是我的！如果有更多這種合併，其實會有機會發展出一些精彩的平台機會。
不成熟心得、懇請指正！
本文授權自《Terry Chen Facebook》，作者：Terry Chen
原文標題：平台經營的難度
