100個經理人，看BenQ-Siemens合併

★點評「李焜耀這個人」……
001 李鍾熙（工研院院長）： 李焜耀總有個人獨到的熱情與見解，他能成功地將紫色BenQ推向國際，就說明了他有眼光、有膽識，勇於創新突破。

002 高次軒（友訊科技董事長）： 只能用「欽佩」二字形容！一般擁有公司大部分股權的經營者，在害怕影響力被稀釋的情況下，很難有勇氣作出以小吃大的併購案。

003 盧宏鎰（智基創投顧問董事長）： 世界有兩種領導人：一種是去做「對」的事的人，一種是做「容易做」的事的人，顯然李焜耀是第一種。當聯想併購IBM PC部門贏得同仇敵愾，台灣是不是該多給KY一點掌聲?

004 陳良基（工研院電子所所長）： 近距離觀察，覺得他是個很勇敢，知人善任的指揮官，他對新領域、新知識、新格局，有超強學習心和企圖心,。

005 吳惠瑜（威盛電子業務副總經理）： 台灣科技界最有霸氣的兩個人，一是鴻海郭台銘，二就是李焜耀了，沒有什麼事情擋得住他，他們這一代IT人經歷過人生起伏和挫折，後勁強，眼前只有目標，全心前進。

006 楊應超（花旗環球金融公司董事總經理）： KY是一個很西式的企業家，講究結果導向、做當行之事，這次行動讓人又驚又喜，再一次印證他的風格。

007 陳瑋倫（中信證券研究部經理）： 富貴險中求，李焜耀可說是策略的先鋒者，但也是一個深謀遠慮、比其他人都看得要遠的領導者。

008 黃宣登（太平洋投顧資產管理部副總經理）： 李焜耀強勢領導，不同於施振榮，特立獨行，但卻非常具有個人魅力，從宏碁分出來之後，就把明基代工跟品牌雙路線的定位明確清楚，可看出一二。

009 曾慶忠（喬篷科技新竹分公司協理）： 如同孔明取荊州，為蜀漢奠立逐鹿中原之基礎，李焜耀為明基搶下逐鹿3C的最佳戰略點，不撓的折衝，過人的膽識，關鍵的出手，他更像是位策略執行家。

010 姜豐年（新浪網董事長）： 我和李焜耀很熟也很好，也共同投資許多事業，因此不便對此事多做評論，不過我抱持十分正面態度，根據我對他的了解，他的任何決定都是經過慎密的思維。

011 黃鴻模（文叢科技總經理）： 他是個敢賭敢衝的人，過去他不少決策都做得很危險，不過到目前為止也都安然度過，這次買西門子的合併案，雖然是個很大膽的jump，看起來還OK，像CNN就花了半個小時介紹明基。

012 陳彥松（奇美電子財務經理）： 再次証明他是一個走自己路的企業家，特別是當手機代工走向了微利化及大者恆大，成功與否是另外一件事，該行所當行之事，才是產業領導者的擔當。

013 張忠本（前中華開發銀行副總經理、現任聚頂科技董事長）： 李焜耀公司還沒有上市前，我們就投資他，這麼多年下來，他走的每一步都充滿遠見，這次併西門子是他知道沒有全球前五大根本就不用玩了，他不只是行動者，也是一個有頭腦的人。

014 陳維德（研傳通訊總經理）： 這件事情換成別人，鐵定失敗，就我過去跟李焜耀共事的經驗，他執行力很強，敏感度又高，會有這樣的判斷、下這樣的決定，一定是夠把握，才會這麼做。

015 洪修遠（國泰投信投資研究部基金經理人）： 敢衝敢拼、充滿了「正面」思考與想法，就是對李焜耀最好的形容。與鴻海郭台銘相比，他更願意釋放出權力給管理主管，並接受意見。

016 郭勵弘（中國國務院研究發展中心經研部長）： 這種國際併購案相當專業，局外人很難掌握勝敗關鍵，但是我覺得李焜耀是一個相當有步驟的人，先在國內開展業務，再進一步走向全球，這個併購案比聯想併IBM還慎重

017 諶言（第一富蘭克林投信國內基金經理人）： 離開宏碁這一路的決策來看，他把明基跟友達都經營的很成功，是一個非常積極、企圖心非常旺盛的人，而讓西門子拿錢出來給明基併購，就比聯想買IBM的模式還要來的漂亮。

018 林瑞玲（寶來投信平衡基金經理人）： 從離開宏碁創辦明基，合併聯友跟達碁兩家面板廠，到決定從代工走向品牌，他不優柔寡斷，堅持走出自己的路，這都是李焜耀具有前瞻性的決策。

★點評「併購決策」……

019 施振榮（宏碁集團創辦人）： 這次是天時、地利與人和，機會可遇不可求，雖然西門子因為營運模式導致嚴重虧損，但明基國際化程度夠深，而且已有可獲利的營運模式，西門子也允諾再給予資金上的協助──絕對有勝算。

020 陳瑞聰（仁寶電腦總經理）： 手機產業很難做，整併風潮會持續，仁寶集團就在進行行動通訊產品與華寶通訊的整合，相當敬佩KY的勇氣，此舉將快速拉升國內組裝廠的手機出貨量，且提升全球市占率，若成功，他將是英雄。

021 林蔚山（大同公司總經理）： 手機市場仍有很大成長空間，台灣的研發設計人才又已到位，後進者如明基以購併知名品牌來切入市場，是good strategy；就像當初Sony承接了Ericsson手機部門後相得益彰，是一樣的道理。

022 陳清文（拓樸產業研究所所長）： 包括鴻海、華碩、或廣達，都有做品牌的意圖，那就要有跟消費端很接近的產品，其中手機是拳頭產品，相對PC在全球市占率超過七成，台灣手機出貨量不過10％，這個決定雖冒險，應正面看待。

023 駱捷中（光寶技術長）： 手機已是很微利的市場，現在很多手機代工報價，一支只有三到四十美元，業界進行整合及退出是必然的事，台灣應該去思考，如何找到一個可以深耕技術的產業，而不是整天自己人在砍價搶訂單。

024 邱文仁（104人力銀行品牌總監）： 明基透過「共有品牌」站上「世界舞台」，將對本身世界級品牌形象大有提升，明基透過這次的收購行動，可說掌握了關鍵核心技術優勢，立即提升技術競爭力。

025 謝勤益（DisplayResearch 總經理）： 明基跟西門子的交易，雖然是手機的部份，但我們也別忘了，明基還對顯示器及液晶電視這兩個市場也都很積極，歐洲對於新品牌接受度相對也高，再透過西門子原有的基礎，可以發揮不錯的效應。

026 黃維德（IBM 個人電腦事業群總經理）： 一、兩年前我來看這件事，一定不會有太深刻的感覺，可是歷經跟聯想合併的過程，我很能感受到明基的心情，很明顯的，大家都要面對全球化的競爭，特別是對亞洲公司而言，一定要往外走。

027 曹志堅（IDC 台灣分公司董事總經理）： 明基在手機市場努力這麼多年，還是無法進入全球前十名，可是合併後，馬上就躍升成第六名，也許一時之間還無法進入最後決賽，至少拿到一張入場券，有機會可以跟三星及LG，拼奪亞洲第一。

028 張懷宇（NetApp台灣區總經理）： 李焜耀在市場上的作風一向很衝，這次明基大膽併購德國西門子手機部門，就是希望以西門子故有的實力，來快速加強明基國際品牌知名度；唯一令人擔憂的是明基是否有足夠人才。

029 陳信宏（中華經濟研究院國際經濟研究所所長）： 大陸科技業對於併購的動作更為積極，台灣科技業要邁向高附加價值以及國際化，明基併購西門子手機部門是個不錯的開始，藉此可掌握手機的核心技術以及西門子的品牌優勢。

030 戴勝益（王品集團董事長）： 農業學中有一種「接枝」的做法，透過接枝，植物一樣能開花結果，相對的一個品牌要瞬間成長壯大，並不一定要從零開始著手，透過併購，可以讓企業快速成長與國際接軌。

031 張旭伯（台灣東芝電子業務經理）： 對於之前都在虧錢的雙方而言，應該都是滿不錯的交易。對明基的好處在於技術移轉，尤其是3G手機的製程中，專利權的成本大約占3％，和其他台灣業者比起來，以後明基可享盡專利優勢。

032 鄭正雄（艾銳辦公家具總經理）： 有企圖心的企業必須以全球化的視野和佈局，來面對市場的競爭，單打獨鬥通常要花很多時間，海外購併將是企業進入國際市場最快速的策略，唯有品牌及通路，才能為企業創造出較高的附加價值。

033 王士俊（西屹設計公司總監、2004年iF設計大獎得主）： 品牌離不開製造、製造離不開品牌，我雖然不認識李焜耀，但是我在這個案子上看見他讓品牌和製造之間，找到一個台灣公司可以走向全球的方向，這是走向「品牌加上製造」的「正向」依存關係。

034 吳淑婷（摩根富林明投信副總經理）： 在手機產業的併購案中，鴻海買下摩托羅拉墨西哥廠是「Save money to make money」，但是明基此舉則是「Spend money to make money」，李焜耀買下國際品牌的決策，完全可以理解。
035 莊大衛（威知資訊產品行銷部專案主任）： 這個合併對雙方而言都有互補加乘的效果。這幾年BenQ致力耕耘品牌，手機、MP3產品都有一定的知名度，但在技術研發、產品設計層次上，當然需要西門子填補進步空間。

036 黃逸松（英特爾亞太行銷技術總監）： 明基前陣子產品開發況狀不理想，但最近又重新找到動能，頻頻推出有競爭力的新機種。買下西門子行動電話部門後，挑戰變大，但是長遠來說，對明基和對台灣都是件好事。

037 諶添錫（揚興科技股份有限公司總經理）： 建立品牌和通路，是許多業者朝思暮想又不敢輕易嘗試的道路，大部分業者身陷ODM的循環洪流，將廠房移往大陸繼續尋求低製造成本的優勢，因此只能說明基夠大膽。（整理＝龐文真）
038 黃河明（悅智全球顧問公司董事長）： 單是在國際媒體曝光，就是很好的效應，過去代工廠不用思考到底要做那些事，因為客戶會告訴你，但品牌凡事要自己摸索，不論成功或失敗，明基都學到了過去沒有的經驗。

039 陳文龍（浩漢設計公司總經理）： 東西文化的碰撞，一定會「一加一大於二」，西門子在工業設計上的水準很強，只是過去忽略市場面，新明基只要策略運用得宜，把主導性確立，未來很值得期待。

040 郭大經（華矽半導體總經理）： 筆記型電腦的時代已過，手機絕對是下一波的主角，過去台灣要進入這一塊不容易，碰到機會當然要趕快抓住。只是這麼大的國際併購，都是明基自己單打獨鬥，太孤單。

041 吳聖揚（閎暉總經理）： 品牌本來就是台灣科技產業最該做的事。明基從手機發展品牌相當具有前景，而手機上的各種研發應用，未來也可以運用到明基其他產品，是具有綜效的策略選擇。

042 謝文雄（群益投信創新科技基金經理人）： 這個併購看來是「各取所需」，明基會拿到五千萬支的訂單，西門子透過明基擅長的cost down也能重整營運。不過明基不能太樂觀，要趕緊跟上time to market的競爭速度。

043 李熙偉（達智科技經理）： 對台灣這種淺碟型經濟來說，併購西門子似乎是BenQ唯一能走的路。這個機會它非把握不可，因為我們不要還有別人在等，一消一長，產業面貌可又大不同。

044 林宗賢（德盛科技大壩基金經理人）： 當明基決定擴充自有品牌時，在代工業務上損失了很多客戶，因此明基沒有回頭路。李焜耀採取單打獨鬥的方式非常辛苦，接下來則必須小心面對整合過程中會帶來的紛爭。

045 林志佳（鴻亞光電經理）： 手機已經是個成熟產業，全球市場即將進入整併階段，他今天不買西門子這個部門，再過幾年可能就是明基賣給人家，所以當然是買下來搶市占率，未來才有機會。

046 石清澤（偉聯通科技董事長）： 西門子品牌的附加價值高，再加上晶片專利權的利多，因此無論明基未來要在歐洲、南美、大陸市場發展，這次併購都是很好的投資。我非常看好合併後的未來。

047 林蒲英（瞻博網路總經理）： 這次併購突顯出兩個趨勢，即亞洲地區的IT領域不斷成長，和企業不斷利用併購方式作為擴張的方法。正確經營的併購策略，可以快速提昇企業的實力。

048 宋協豐（Double A台灣分公司總經理）： 要建立一個全球性的品牌，明基購併西門子是不得不的策略考量，透過購併品牌，可以縮短打造品牌的時間，還能得到包括人才與研發技術。

049 鄭永健（威盛電子中國區副總經理）： 明基還是不脫承襲施振榮先生宏碁時代的「創」品牌的想法，台灣過去在資訊產業的基本技術工夫已經做得很不錯，可是國際行銷的經驗很薄弱，透過購併，是最快的學習方式。

★點評「併購風險」……

050 吳世雄（微軟大中華區首席營銷官）： 產業界購併失敗的例子，遠比成功的多很多，併購失敗的原因，往往都在於策略上只想到彼此能得到的好處，卻忘了在客戶眼中，更關心的是新公司創造了什麼不一樣的價值。

051 凡灼基（Anssi Vanjoki，諾基亞執行副總經理暨多媒體部門總經理）： 西門子手機部門有一些問題，加上明基的手機品牌發展未如預期，因此這次併購案可說是「一個大問題，碰上另一個大問題」。在這樣的情況下，「兩隻火雞，還是生不出一隻老鷹」。

052 李宗元（富士通全錄台灣區總經理）： 在明基與德國西門子手機部門這件事上，是帶有高度風險的，明基目前做其它品牌的手機代工，在併購後將會對代工業務有影響，這是李焜耀必須面臨的問題。

053 潘泰吉（大同公司多媒體通訊事業部處長）： 李焜耀的決定讓國內企業有這個機會能管理國際品牌，這是非常勇敢的舉動；不過明基的當務之急是要趕快成立專責併購的小組，因為許多後續問題，在合併後才開始。

054 陳睿緒（友訊科技財務長）： 品牌是一種具有排它性的資產，對於消費者而言，這樣的合併動作到底是一加一大於二的正面效應，還是一減一小於零的負面效應，很難說。

055 邱天元（台灣愛普生幕僚長）： 「名牌」讓顧客知道公司在賣某樣產品；而到了「品牌」階段，則是產品去選擇顧客。明基目前發展到「名牌」階段，未來還必須讓產品結合「意義」，才能發展成全球品牌。

056 汪志謙（合勤科技行銷總監）： 併購西門子手機部門這條路，可以用「前途是光明的，道路是艱鉅的」這句話來形容。我覺得明基做品牌還沒有找到利基點，讓消費只有認識度，而沒有喜好度，這個情況是不太樂觀的。

057 劉培盛（荷銀高科技基金經理人）： 明基想做全球品牌的企圖心很好，但是在手機跟電腦等接近消費者端的產品成功的案例很少，李焜耀選擇從歐洲區域市場著手是對的，不過戰線拉得很長，充滿變數。

058 許茂雄（亞太日立計測副理）： 儘管李焜耀很有冒險精神，不過在這個手機併購案上，看起來是有點衝過頭，因為手機已經是個微利產業，愈買只是把公司的規模撐愈大，看不出來對獲利的幫助在哪理。

059 蔡元溥（保飆財經網執行長）： 大家看明基，一直都有一種「品牌走在產品前面」的感覺，但3C電子產品還不到可以只靠品牌來領導銷售，產品的口碑還不夠強的時候，過度操作品牌聲勢，反而可能是傷害。

060 田克杰（摩根富林明大歐洲基金經理人）： 李焜耀必須在品牌和代工之間做好抉擇，他的策略看起來像是只是要生產技術和設計能力，重心放在品牌，但是做品牌是否能夠承受前三大的競爭，則需要時間和金錢。

061 林洋洋（威達電集團代理發言人）： 挑戰才剛開始，兩個公司的結合，往往最能考驗出企業文化的耐力，以及內部人才的信心與忠誠度。這將會是一場備受全球觀察與學習的賭注 。

062 林育中（茂德科技營運發展本部副總經理）： 併購這種策略，其實就是將「時間」的問題，轉化成「文化」的問題。茂德過去也與德國企業英飛凌合作過，深刻感受到德國工會的力量，所以明基在協調時，必須特別小心。

063 陳禧冠（飛利浦設計中心台灣區執行與設計總監）： 這可能是「一加一不等於二」的例子，尤其是西門子手機因產品識別不清楚而虧損連連，明基的狀況也類似，兩家公司合併，實在看不出要如何讓合併後的虧損風險反敗為勝。

064 王穎琪（香港商萬寶龍行銷企劃暨商務禮品部總監）： 從目前已知的全球性品牌來看，無論是產品或是品牌本身，都有其「故事性」讓消費者認同。但目前卻看不出明基在這方面的操作，這將會是明基未來在品牌發展的一大挑戰

065 李昌益（馬自達台灣分公司總經理)：李焜耀將面對種族與企業文化的雙重衝突，再加上年輕的明基還來不及培養出資深的國際經理人，如何管理已國際化多年的西門子手機部門，會是李焜耀最頭痛的問題。

066 李敦仁（歌林股份有限公司副總經理）： 明基併購德國西門子手機部門存在相當大的風險，有大陸TCL併購法國阿爾卡特手機，最後因虧損太多而忍痛再賣出的前車之鑑，明基以小搏大雖勇氣可嘉，卻不得不萬分小心。

067 蔡昀達（國際投信金龍基金經理人）： 手機已經步入成熟期，李焜耀的決定看似不得已，但是他的大膽策略還是令人欣賞，後續的整合將考驗李焜耀的度量，他有可能必須要像施振榮一樣，把管理的大權交給外國人。

068 秦裕真（iriver行銷經理）： 這次國際性併購，對於想走入國際品牌舞台的明基而言，國際能見度大幅提升許多，不過要如何在一定時間內盡快達到運行順暢、發揮最大綜效，還留有嚴峻問號。

069 江義宇（創市際市場研究顧問公司執行長）： 如何能夠把西門子的專業及技術人才，與明基的工業設計及在亞洲的知名度做好整合，牽涉到文化、語言、地理的差異，以及難度本來就很高的品牌、技術與設計各方面的協調。

070 徐寶旺（惠普台灣分公司市場開發經理）： 關鍵在於明基是否能極大化西門子的品牌效應，是否成功取得西門子的技術。西門子的3G核心專利是明基未來競爭的關鍵，端看它是否能迅速從西門子此優勢跟上其他大廠腳步。

071 呂威徹（菁山科技總經理）： 接下來要面對資金和管理的問題。德國人向來自傲，做事很死腦筋，不可能像台灣人願意賣命，就看李焜耀是要找人幫他管，還是要自己去衝撞一番。

072 黃世洽（匯豐中華投信副總經理）： 明基的生產技術已經到頂峰，但是在自有品牌的路上需要承擔摩合期文化衝突、人員流失的風險，儘管成功機率現在看起來只有50％，但只要整合成功，就會得到一倍以上的成果。

073 郭特利（奧圖碼科技全球副總）： 聯想併購IBM個人電腦部門引起國際間的震撼，就是因為IBM是一個Leading Brand。台灣品牌要如何從以往Cheap Brand變成Leading Brand，是大家都要面對的問題。

074 梁念堅（摩托羅拉亞太區總裁）： 明基併購西門子手機部門，摩托羅拉也剛宣布收購英國Sendo公司的專利以及研發單位，未來只要有利於摩托羅拉手機產品的發展效益，我們也會評估併購台灣的手機相關廠商。

075 吳韶卿（趨勢科技技術行銷部協理）： 合併之後人才管理需考量東西方文化差異，將會是項挑戰。西歐國家員工對福利很要求，要求加工時也不易配合。整體而言，李焜耀的這個決定雖然有其風險性，但還算正確。

076 林義凱（智邦科技行銷總監）： 以明基連續兩年入選國際十大台灣品牌的實力，李焜耀已經具有經營品牌的成功經驗，再加上西門子在歐洲的品牌佈局，如果能好好把握這個機會，相信明基的品牌價值會大幅提昇。

077 陳敬宏（台灣惠普個人系統事業群總經理）： 「員工認同」會是最大的挑戰，我們當年跟康柏合併，就花了兩年的時間才把整個情況穩定下來，所以明基跟西門子更要去思考如何讓一加一能大於二，而不是負分的效果。

078 洪敏昌（普騰公司董事長）： 經營全球性品牌，光是行銷費用，每年至少需要三到五億美元，另外還要投入數百億台幣在形象、通路以及售後服務上，三到五年才能見到效果。明基未來的道路會非常辛苦。

★點評「明基與台灣品牌」……

079 丘立全（趨勢科技台灣區總經理）： 這真的是一件很棒的事，台灣過去做國際行銷都是土法鍊鋼，明基與西門子共同合作，無形之中也為台灣國際行銷累積更多的人才及經驗。

080 林宗樑（華碩聯合科技副總經理）： 從台灣手機市場的表現，不論是華碩或是明基的品牌，近來都有不錯的成長，可見對消費者來說，已經對台灣品牌的產品有一定的認同，未來發揮空間可以期待。

081 劉慶東（宏達國際OEM營運部副總經理）： 這是華人發展全球性手機品牌的第一步，對明基而言，買下西門子手機事業僅僅是第一步。未來明基還有很大的挑戰，需要更多努力。

082 林群（光寶財務長）： 西門子這個案子很多公司都有接觸，但每家公司都有自己的考量，不外乎是從財務與策略的觀點。重視獲利是主軸，但我很祝福明基能成功，因為這能帶動台灣產業另一波成長。

083 沈明坤（Agere台灣區總經理）： 這是一件令人鼓舞的事情，證明台灣有能力走向國際化，也證明未來的併購浪潮，亞洲廠商將扮演主導角色，而不再處於被動地位。

084 薛文珍（工研院創意中心主任）： 我認為李焜耀指出了一個極可能成為大趨勢的做法，就是成功的品牌塑造需要深入了解目標消費者及其代表的文化，更要不斷創新，快速引入世界上尖端的腦力與創意。

085 蔡榮騰（台達電子企業開發總經理）： 併購西門子需要很大的決心，台灣其它企業也抱持期待的態度。台灣電子產業多以代工為主，我們也希望華人能在在手機品牌中占一席之地。我衷心希望明基的品牌之路能夠成功。

086 葉緯（台灣IBM系統事業處總經理）： 這是一個戰略意義大於實質意義的策略。併購只是進入全球化的一種方式，過去台灣在製造端已經全球化，現在明基則是示範從品牌端全球化的模式。

087 江敏郎（台灣希捷總經理）： 國外許多廠商、特別是歐美業者已經認為，明基是一家歐洲企業，這可以證明明基在過去十年已經成功走出台灣，加上他們的經營團隊，經歷大小不同的併購案，我看好他們的後勢。

088 江守國（全球領航科技股份有限公司總經理）： 這是一場強化核心能力、挑戰世界前三大、以及合併國際級企業的創舉。明基毫不畏懼地面對ODM客戶的流失危機，對於品牌與核心能力再突破的企圖心，令人激賞。

089 鄧學中（品東西執行長）： 明基帶給許多經營品牌的人相當大的鼓舞，讓更多人重視「品牌」這件事，去重新思考生活、美感的重要，然而品牌經營需要花時間，而「時間」對企業而言，通常是種壓力。

090 陳立白（威剛科技董事長）： 李焜耀用小資本的明基吃下西門子，的確是勇氣可嘉，我很佩服他的膽識，也佩服他具有高瞻遠矚的視野。他決心讓明基這個品牌走出台灣的用心，已成為典範。

091 左元淮（茂迪總經理）： 這是一個賭博，但我覺得是個好的賭博。雖然必須冒著風險，但明基可以利用這個千載難逢的機會，將他們的品牌推到世界，完成許多人的夢想。我佩服李焜耀的膽識。

092 陳石城（神達電腦副總經理）： 神達早年有做過品牌，後來轉型做代工，這兩年才又開始小規模地投入品牌，所明基能這樣下定決心做品牌，我們相當敬佩。

093 葉順發（索尼愛立信台灣分公司總經理）： 天下沒有白吃的午餐，這個併購決定相當大膽而創新，但跟當初愛立信與新力手機部門合併，是不一樣的模式，不過我祝福李焜耀，希望明基能開創出台灣人自己的品牌。

094 高榮新（博通Broadcom台灣研發中心總經理）： 過去台灣廠商都是關起門來做事，只負責為大廠代工生產，沒有利用「品牌」這項武器，延續企業的生命力。今天明基利用這個機會搶進全球手機市場，企圖心令人欣慰。

095 劉龍龍（翔威國際總經理）： 明基當初成立時有很多分家風雨，不過它的企圖心以及成績，大家有目共睹。硬體品牌如果成功在國際間打出知名度，一定能夠間接帶動國內軟體產業發展。

096 李政宜（華碩電腦研發處工業設計課主任）： 目前大家討論的焦點，都是說明基可以從西門子那學到或拿到什麼，與其從誰得利多少來評論，更應該關心如何透過共存的關係，發展出新的競爭力。

097 周光仁（超微台灣分公司總經理）： 我跟KY其實不是很熟，但我欣賞他的魄力，並且非常尊敬他，能夠在一片不看好的環境中，做出這樣的決定，這個併購案是台灣科技產業重要的一步，值得每個人都好好記上一筆。

098 潘建成（群聯電子董事長）： 看到李焜耀可以從台灣出發，打造一個國際性的品牌，真的讓人非常尊敬與佩服。外界有很多不看好的聲音，但是，成功之前都是孤獨的，我相信明基應該有本事面對。

099 鄭運鵬（資訊科技委員會立委）： 對明基來說，最壞的狀況可能賠掉「品牌」；以西門子來說，最壞的狀況可能損失「資金」，但對台灣卻是好事：擴充了自有品牌的實力，也證明了台灣科技產業與國際合作的能力。

100 吳振生（北電網絡臺灣區總經理）： 過去台灣電子產業靠著自己的力量，在全球占有一席之地，但是當全球化浪潮來襲時，台灣也成為國際大廠的攻擊目標。明基併購西門子手機部門，代表台灣也有能力反攻出去。