對新創公司來說，在沒有廣告預算、市場行銷活動以及市場推廣專員的情況下，如何實現用戶成長？
9月10日，LinkedIn共同創辦人及產品管理副總裁Allen Blue在微軟創投加速器進行了「成長駭客(Growth Hacking)：為LinkedIn的產品與營運所帶來的巨大變革」的話題分享，這是他第一次在中國做公開分享。
Growth Hacking是一種通過技術，獲得用戶增長的方法。對創業公司、特別是新創公司來說，在沒有廣告預算、市場行銷活動以及市場推廣專員的情況下，Growth Hacking 也可以獲得良好的效果，Growth Hacking在亞洲企業中正在逐漸流行。
Allen以LinkedIn的發展為例，分享了LinkedIn起步階段如何在資金有限的情況下，實現用戶爆發性成長的方法。他表示在新創期，企業每個員工都是「成長駭客」，LinkedIn當時最看重的是員工做事的速度和嘗試項目的多樣性；此外，LinkedIn會讓充滿好奇心的人來負責「成長駭客」這件事，而非傳統的市場工作人員。
以下內容，根據Allen Blue的演講實錄整理：
新創企業早期推廣：千萬別花錢買用戶！
Allen Blue表示，在2000年到2001年，有很多公司由於不知道如何推廣自己而倒閉，他們不知道如何實現盈利，因為在某些領域利潤是非常微薄的，所以我們從這些公司的失敗中學到了很多。
這裡有三個需要遵循的準則：
首先不要讓用戶為內容付費。在我們的記憶中，當時有很多公司讓用戶為網站的內容付出高額的費用，他們付費給編輯或者作家之類的，這是一筆不小的費用；
其次，你需要要建立一個商業模式，你要知道如何從自己的點子裡賺錢；
最重要的是，永遠不要花錢買用戶。這是過去一些公司的失敗教訓告訴我們的。
這裡的失敗教訓是，之前有家公司，他們每賺1美元都要投入20美元的成本—僅僅擁有大量的用戶，但從他們身上只能賺取很少的利潤是不行的。所以如果你投入很多但是只能有很少收穫的話，你是無法生存的。這個概念是今天被我們稱為「成長駭客」的說法的基礎。
「成長駭客」倡導的是，透過少量的投入來獲取利潤。
它的成本投入非常少，但是為了實現很大的用戶規模，還是需要我們（運營和產品的人）投入很多心血和精力。
今天分享的第一個例子是Paypal。Paypal 是一個著名的公司，它的用戶增長是基於eBay實現的。當時事情是這樣的，如果我在eBay上賣東西給某個人，我會說「嘿，我想要你透過Paypal付款」，然後這個人（可能）會回答「好呀」。當這個人下次在eBay上買東西時，他就會問賣家「我可以用過eBay付款嗎」，然後這個賣家也會繼續傳播。基本上，這個產品就是這樣透過一個人傳達到另一個人，最後傳播給很多人的。
另一個例子是一個叫Friendster的公司。Friendster是最初那一批社群平台（之一），最開始的時候Friendster就在我們公司旁邊，因此我們知道Friendster每天在做的事情。他們決定效仿Paypal的做法，也確實取得了非凡的成就。他們的用戶數量實現了爆增，不過他們當時的技術無法承載那麼大的用戶量。
「成長駭客」模式下的用戶累積：別忘了保持利潤增長！
在2003年，我們讓我們的員工邀請他們認識的每個人使用LinkedIn. 這是我們積累起來的第一批（種子）用戶。有一天我們內部打賭當天會帶來多少用戶，結果只有1700個。這之後的用戶增長速度也很慢，於是我們開始研究Growth Hacking。公司需要接近用戶，讓用戶註冊，這才能產生價值。
最開始我們發郵件邀請人們註冊。我們縮短了邀請郵件的長度，然後郵件的回覆率就增加了。在產品上，我們改進了註冊的方式，最早期用戶註冊需要填寫姓名和電子郵件，後來我們改成只需要電子郵件就能註冊。
我們發現邀請（產品）體系內的人比邀請（產品）體系外的人容易多了，所以我們還設計了「你可能認識的人」這個功能。這些過程之後用戶量增速變快。後來我們還增加了搜尋功能，這之後就有公司付費給我們以保證人們在進行相關搜索的時候他們可以網頁排名中排在最前面。這成為了支持LinkedIn 走到現在的基礎。
儘管這麼多年來很多事情都發生了變化，具體的策略也需要變化，但是大家對「成長駭客」的看法是沒有變的：「首先你需要基於數據分析，你需要找出單個的影響（用戶）增長的因素，收集這些因素的相關數據，之後你再對其結果進行分析。第二件你需要明白（用戶增長）這是一個長期的過程，當一次失敗發生時並不代表一切都結束了，你需要不斷繼續嘗試，以及不斷證明。」
關於「成長駭客」最重要的是，我們不聘用專門的傳統行銷人員來負責這個事情。
這裡有一個Google的例子。幾個月前，Google公佈了一些有關「他們的招募是如何運作的」的數據以及訊息，雖然他們設計的招募問題很有趣，但事實上經過專業訓練的HR都不會提出（Google報告裡）這些問題，這些問題的設計者，要是很熟悉HR問的問題但又不拘泥於傳統觀念的人，他也必須是要理解招募。
這對於「成長駭客」來說也是一樣，我們不需要對某市場有傳統偏見的人，因為他們會侷限在一些傳統的方法和技巧而不會創新。我們寧願聘僱那些充滿好奇心的人來負責。
最後我想說的是，「成長駭客」只是（產品）邁向成功的一部分，一方面你要保證用戶（持續）增長，另一方面你要保證真實的利潤增長。
我知道這聽起來很像廢話，但是我們很容易只糾結於用戶增長，而忽略了增長帶來的利潤。不過我跟你保證如果你有一個很受歡迎的產品，人們會主動為你傳播這個產品，你就不需要太擔心用戶增長的問題了。
回答中國用戶提問：
Q：如果可以回到2003年或者2004年，在LinkedIn發展過程中，哪些事情你會採取不同的做法？
A：兩件事：1）我們會更關注推動增長的項目，而非其他項目。2）我們會關注自己的表現，而非其他競爭者的表現。
Q： LinkedIn是如何聚集歐巴馬，Branson這種有影響力的人物的？
A：當你創立一個產品或服務時，你一定會有一些早期使用者，這些人可能過於狂熱，但是他們對你很重要。從這些人入手，我們就發覺了許多名人早期使用者，比如歐巴馬和Romney。然後我們再用他倆吸引其他有影響力的人物。「嘿，歐巴馬在這裡，你還不來嗎？」
Q：戶數量在一兩百萬時有沒有進行傳統媒體廣告投放？
A：我們曾經花費20000美元做媒體投放，但是由於無法衡量效果，我們停止了這一舉動。於是我們把「成長駭客」的觀念設計進產品中，比如最初的「你可能認識的人」功能。
Q： LinkedIn如何實現了今天的商業模式？
A：從公司創建以來，我們就確定了公司的商業模式：在一定用戶量的基礎上，只要我們能幫助B端（客戶）更快、更便宜實現訴求，我們就可以以此賺錢。我們的預見是正確的：2005年，當我們擁有200萬用戶時，獵頭果然找到我們，他們看重我們的用戶資源，詢問怎樣付錢購買服務。於是我們從付費發表工作職位開始，逐漸推出付費帳號、獵頭席位、市場解決方案等付費業務。
Q：互聯網用戶的興趣點不斷改變，人們甚至不知道自己對什麼喜歡什麼。那麼LinkedIn如何不斷了解並滿足用戶興趣點？
A：這是個很有趣的，也是很現實的問 題，但是職場社交在這方面可能有些優勢。比如Facebook，如此成功的公司，還收購了Instagram和WhatsApp。它為什麼這樣做？因為隨著它的用戶年齡的增長，越來越多它的用戶開始傾向於使用Instagram和WhatsApp。現在許多年輕人都不用Facebook，覺得它不酷，因為他們的父母也在上面。Facebook關注目前14-19歲用戶使用的App，這些才是未來「酷炫」的應用。但是職場社交應用有個自然優勢，它不會過時，對於職場人來說年齡、職位的多樣性是有價值的。
原文出處：鈦媒體
