我是技術出身的公司創辦人，但是技術創辦人一直以來的做法往往給自身企業造成了極大的傷害。例如，將預算編制過程搞砸。
首先我會以自己的負面案例現身說法，提供大家作為借鏡。我們的銷售增長非常快速，以至於我們面臨到最大問題是無法應付那麼多的客戶。為了擴大能力和搶先競爭對手佔領市場，我和我的團隊規劃好一切必要的活動。
接下來，我設置了目標和執行項目給每一位負責的夥伴。我跟團隊一起為每個目標設定了領先和滯後指標。然後我告訴團隊找出實現這些目標需要做些什麼，再返回所需的人員編制和預算。最後，我按照業界基準（大多有削減）對這些需求進行了調整，做出了一個自認為行得通的計劃。
以下是基本的流程：
1、 設定可讓我們發展的目標
2、 目標分解，釐清特定團隊在每一個目標的責權
3、 目標細化為可衡量的
4、 估算出實現目標需要多少人員
5、 估算成本
6、 與業界基準對照
7、 進行調整、優化
8、 執行
這個流程看起來沒什麼問題吧 ？如果你不是有經驗的經理，估計看不出什麼問題，但是它差點把我的公司給毀了。實際上，上述流程完全是不能採用，如果你想打造一種混亂的文化並把自己的公司搞破產，否則的話都不應該遵循。
每每詢問專案經理需求時，我都會無意識地遊戲化預算的編制流程。這場遊戲是這麼玩的：遊戲目標是讓每一位經理打造出規模龐大的組織，好讓他的職能重要性膨脹。而他自身的重要性也因此得到提升。現在你可能會想，「我的公司不能會這樣。我的大多數員工都不會這樣。」你看，遊戲的美就在這裡。只要有一位選手加入遊戲開始玩，其他人就會參加，而且拼命玩。
很快，隨著經理想出了聰明的戰略和戰術來改進獲勝機率，遊戲設置變得複雜起來。常見的遊戲技巧之一是劇烈擴大目標範圍：「你說你要提升市場形象，我就想當然地認為你指的是全球形象。很自然的，你不會希望我的視野狹隘到以美國為中心。」
團隊為了給CEO 足夠的刺激，還有一項很棒的技巧可利用，那就是聲稱一旦公司無法實現其指標則會陷入悲慘的狀況：「如果我們不把銷售提高500% 而競爭對手做到了的話，我們就會被遠遠的拋在後面。如果我們落後太多，就永遠也別指望成為No.1。如果當不上No.1，那我們就僱不到最好的人，就不能要求最佳實踐，或者開放不出最好的產品，然後陷進死亡漩渦之中。」至於競爭對手今年幾乎沒機會增長500% 這一點就不用提了。
該流程還有個問題也很微妙：我問團隊需要什麼去實現目標時，他們自然會假設自己能獲得所需。因此，團隊領導會把自己的想法廣而告知給成員，並把新獲得的資金分配下去。這樣一來，其需求與士氣不可救藥地被綁定到了一起，為他們又增加了好處。負責營銷的VP 跟我要10 個人和500 萬美元的計劃開支時，他的團隊已經知道了這項計劃。一旦對他的計劃進行重大的削減，他的團隊肯定會很不爽，因為他們為了這個方案花掉了兩週的時間努力工作。
「Ben 扣了這麼多。我是不是該另謀高就了？」這給我造成了很大的壓力，不得不制定很不明智的超額開支計劃。我的經理吹出來的泡沫又被我吹得更大，令我走上了一條燒光現金、破壞文化的自取滅亡之路。
問題的核心是我的預算流程沒有任何約束。我們是私人公司，沒有需要滿足的具體的利潤目標，而且手上還有一堆的銀子。開支計劃似乎非常隨意。沒有了約束，我就可以任意使用。
制定預算計劃的一條出色的約束原則是維持文化凝聚力。文化凝聚力的敵人是快速的人員增長。每年擴編超過一倍的公司，哪怕新員工的培訓和管理做得再好，往往都會出現嚴重的文化漂移（cultural drift）。
有時候這類增長是必要的，在特定如銷售部門中也是可管控的，但在其他部門往往會事與願違，因為內部溝通問題，這在工程和營銷部門是至關重要的。如果1年時間部門人數就翻至4倍，其效能可能還趕不上人數翻倍。而且你還要花更多的錢。
更糟的是，由於新員工得不到什麼指導，就會用自己的方式做事，你還會因此而喪失了文化的一致性。當然，如果你的人數很少的話就沒有問題。從1人增加到4人，或者從2人增加到8人這沒問題。但是，要是從50增加到200，你的問題就大了，你得非常非常的小心。
在文化凝聚力原則指導下，一個好得多的預算編制流程應該是有約束的。如下：
• 運行率增長 —這裡說的是「run rate increase」，不是「spend increase（開支增長）」。應該根據歷史開支設置增長總量限制。
• 收入/虧損 —如果有收入的話，設定本年的的收入或虧損目標。
• 技術團隊增長率 —除非隊伍是收購併獨立運營的，或者技術團隊是用某種新穎的方式進行細分的，否則的話不應在1年之內整體擴編超過1倍。
• 技術團隊與其他部門規模比 —技術部門作出約束指標後，還應該設定技術部門規模與其他部門規模之比的約束。
在做出這些全局性的約束後，還應採取以下步驟：
1、 制定出約束指標之後再削減10-25%，在必要的時候給自己留出擴展空間。
2、 把上述預算按照合適的比率分配到不同團隊
3、 與團隊溝通此預算
4、 進行目標設定實踐，鼓勵經理透過預算內實現目標來展現其能力
5、 如果你認為某個團隊得到更多的錢，能夠實現更大的目標，那就從10-25% 的預留激勵資金裡面抽出一部分給那個團隊
讀到這裡，你們當中是否有人認為我已經失去理智了。作為技術專家，你明白最糟糕的是在開始之前就給問題過多約束。你會扼殺創造力，阻礙自己取得真正的成果。這正是我，作為一名工程師，與這個流程作鬥爭的原因所在：人為因素會把邏輯搞砸。說得具體一點，激勵手段如果不善加管理的話，會強烈刺激人的行為導致整體目被破壞。
出自36氪
