如果獎金可以自己分，團隊會發生什麼事？來自鈦坦科技 ScrumMaster 的第一手觀察
▲當我們談獎金，其實也在談：誰的付出被看見。（圖片來源：AI 生成）
每逢年終獎金「開獎」的日子，職場的空氣總會出現一種微妙的變化⋯⋯大家看起來和平常一樣上班，不過會發現有些人忍不住側聽茶水間的閒聊，有些人則乾脆避開這個話題。因為在許多人心中，獎金代表的不只是一筆錢，而是一種評價。
這種說不清、卻又很在意的時刻，其實不只出現在年終。
每當一個專案順利結案、產品成功上線，或是一段長時間的努力終於有了成果時，獎金同樣被視為一種「被看見」的象徵。它代表的不只是回饋，更像是一種對投入與價值的確認。
只是，多數時候，我們真正拿到手的，仍然只有一個數字。
獎金，其實是在回答「我們怎麼看待彼此的價值」
在大多數公司裡，獎金分配最後通常由主管拍板。即使有績效制度、評等、KPI 作為依據，整個過程對多數團隊成員來說，仍然是由上而下的結果。
這樣的做法在管理上很有效率，但當過程不夠透明時，團隊往往只能接受數字本身，卻很難理解背後的判斷邏輯，也因此容易留下兩個難以避免的後遺症：
- 員工很難把「公司營運」和「我的貢獻」連成一條清楚的線
- 分配過程如果不透明，結果再合理，也很容易變成猜測與比較
如果你也曾經想過：「分獎金一定只能這樣嗎？」接下來的分享，或許能提供你另一種想像的可能。
我們將把鈦坦開發團隊多年來實際嘗試過的經驗，攤開來和你聊聊。
為什麼會想把「分獎金」交回給團隊？
鈦坦科技在 2014 年導入敏捷轉型，「敏捷思維」深入了我們的軟體開發流程，也延伸到組織管理與制度設計中。
從產品工程師「薪資透明化」、「自主升遷」機制，到後來把「分配團隊獎金」的權力交回給 Scrum 自組織團隊，這些做法其實都指向同一件事：讓團隊不只是被管理的對象，而是真正對結果負責的主體。
因此，過去這幾年當鈦坦的夥伴對外分享「團隊可以自己討論獎金怎麼分」時，常常會引起很大的好奇。
大家第一個問的通常是：「你們是怎麼分的？」，接著更常出現的問題其實是：「為什麼會讓團隊自己分？」
首先我們要先解釋「為什麼」，因為這決定了「怎麼分」會被如何理解，甚至影響後面整個討論的方向。
因為它從來不是一個單點制度的設計，而是源自我們對組織的一個更根本的思考：我們希望團隊只是把事情做好，還是希望他們真的為結果負責？
如果我們希望團隊成為自組織、對成果當責，那權力與責任是否也應該同步交回給團隊本身？
「當責」不能只靠口號，需要制度慢慢堆出信任
2015 年，我們先從薪資透明化開始。
公開工程師的薪資結構與職級範圍，避免同工不同酬帶來的猜忌，也讓每個人更清楚：自己的位置在哪裡、差距來自什麼、可以怎麼補上。
透明，先建立了基本的信任；接著，我們推出「自主升遷」。
不再只由主管決定，而是讓員工依能力指標自我檢視，只要認為自己符合條件，就能主動提出，由多位主管共同評估。
升遷不再只是被選中，而是自己站出來承擔評價。
這兩件事，其實都在做同一件事：把原本集中在主管身上的權力，一步一步交回給個人與團隊。
而獎金分配，是再往前的一步。
如果團隊真的在為產品與營運成果負責，那麼成果要怎麼分，也應該是團隊可以討論的事，而不是等待公司給多少。
但這裡有一個前提不能跳過：團隊必須知道自己到底創造了多少價值。
所以我們導入了稻盛和夫的「阿米巴經營」概念，讓團隊能看見自己的營收、成本與利潤。每個產品團隊都有獨立的財報，扣掉薪資、培訓、系統工具、行政支援等所有必要成本後，留下來的才是團隊真正創造的成果。
也正因為人事成本是最大的支出，薪資透明在這裡不只是文化選擇，而是計算公平分配的必要基礎。
回頭看，「團隊自己分獎金」其實不是突然出現的制度創新，而是一路從：
薪資透明 → 建立信任
自主升遷 → 建立承擔
財務透明 → 建立經營意識
一步一步堆疊出來的結果。
當這些基礎存在時，獎金才不再只是「公司給多少」，而是變成：
「這是我們一起創造的成果，我們要怎麼分，願意為這個選擇負責。」
這也是為什麼在鈦坦，團隊可以選擇是否自行討論獎金分配。不是因為每個團隊都一定準備好了，而是因為這是一個需要自願承接的責任。
自組織，從來不是自由放任。它真正考驗的，是當權力交到我們手上時，我們是否願意把事情說清楚、把數字算清楚，並為自己的選擇負責。
讓獎金分配，成為一場團隊對話
在實務上，讓獎金分配成為一場「團隊對話」，並不是一件自然就會發生的事。
多數團隊其實不習慣談貢獻，也不熟悉如何把判斷說清楚。要讓這樣的討論成立，需要有人協助把過程整理得更可被理解、也更可被承接。
這正是 Sam 過去在擔任鈦坦科技全職 ScrumMaster 時，長期投入的工作內容之一。
Sam 現職為鈦坦科技組織發展部門（Organization Development, OD）的一員，專注於推動組織文化、主管培育，以及協助團隊檢視組織運作狀態。在加入組織發展部門之前，Sam 曾擔任鈦坦科技的全職 ScrumMaster，實際陪伴過多個開發團隊運作自組織與團隊當責。
▲Sam 曾擔任鈦坦科技的全職 ScrumMaster，現職為組織發展部門（Organization Development, OD）的一員，專注於推動組織文化、主管培育。圖為他在 2024 DevOpsDays 引導開放空間技術（Open Space Technology，簡稱 OST）的畫面。（圖片來源：新加坡商鈦坦科技提供）
他熟悉的不只是敏捷流程，更理解制度設計如何影響團隊的互動方式與決策行為。這樣橫跨「團隊現場」與「組織制度」的經驗，讓他能同時從實務與結構兩個層面，看待獎金分配這件事。
作為 ScrumMaster，他並不是分配獎金的決策者，而是站在旁邊，協助團隊把討論跑順的人。他關心的不是「誰該拿多少」，而是「這場討論能不能真的發生」、「大家能不能說出自己的判斷依據」，以及「討論結束後，團隊是否能對結果感到心安」。
在實際陪伴團隊的過程中，他發現許多困難其實不是來自制度本身，而是來自團隊對於「談論貢獻」這件事的不熟悉。
有人會擔心傷感情，有人會害怕說錯話，也有人會因為不知道該怎麼描述價值，而選擇沈默。結果往往是，討論很快就跳到比例，卻缺少前面的脈絡與共識。
讓討論發生，比算出數字更重要
因此，Sam 並沒有急著提供一套標準流程，而是逐步把團隊實際運作中有效的經驗整理出來。他把整個討論過程濃縮成一個簡單的結構：「團、員、2 分、想」，目的不是為了規範，而是讓團隊有一條相對安全、清楚的討論路徑。
第一步是「團」：先談團隊成就
不是從個人開始，而是先回顧這段時間團隊一起完成了哪些事情。這包含專案成果，也包含流程改善、跨部門協作、技術積累等較不容易被量化的貢獻。
這樣做的用意，是先建立一個共同的事實基礎，讓討論站在「我們一起做到了什麼」之上，而不是直接進入個人評價。
第二步是「員」：從成就回推貢獻者
在團隊成就被整理出來之後，才開始討論哪些人對這些成果產生了關鍵影響。
這一步並不追求精準切割，而是讓貢獻被說出口、被看見。很多平常不容易被注意到的付出，往往會在這個階段被補上來。
第三步是「2 分」：兩輪比例分配
第一輪，大家先依照自己的理解，提出比例與理由；第二輪，在聽過其他人的觀點後，可以調整，也可以維持原本的判斷。兩輪的設計，讓判斷有機會被修正，也讓價值觀得以被攤開討論。
第四步是「想」：對整個過程與結果的回顧
這一段不只是確認是否接受結果，更重要的是讓團隊有機會談談過程中的感受與理解，例如：有沒有什麼貢獻是原本沒有注意到的？有沒有更理解他人重視的是什麼？對這次的分配結果，是否能夠承擔？
Sam 的經驗是，如果團隊能把這一段話說清楚，往往比比例本身更重要。因為分配的不只是獎金，而是彼此對公平、責任與價值的理解方式。
他也強調，ScrumMaster 或引導者的角色，並不是替團隊做決定，而是確保討論可以被完成。可以提問、可以提醒、可以協助澄清，但最終的選擇必須回到團隊本身。
當制度把空間留給團隊之後
在這樣的設計下，團隊分獎金不再只是一次性的事件，而是一個會隨著團隊成熟度不斷調整的過程。有些團隊一開始需要較多引導，有些團隊後來能自行運作；有些團隊會在過程中發現討論品質不足，選擇先回到主管分配；也有些團隊逐漸把這套討論方式內化成日常回顧的一部分。
從 Sam 的角度來看，這正是「自組織」最真實的樣子：不是一次就到位，而是讓團隊在承擔責任的過程中，逐步學會如何使用權力。
也因此，他常說，團隊自己分獎金並不是一種進步指標，而是一種選擇。選擇把結果拿回來，也選擇承接隨之而來的討論、摩擦與學習。
當制度真的把空間留給團隊時，組織所看到的，往往不是一套完美的分配結果，而是一群逐漸學會如何為判斷負責的人。
如果這樣的討論出現在你的團隊
看到這裡，你心裡會不會也浮出一些自己的經驗或畫面？
也許不一定認同這樣的做法，也可能會覺得「我們公司應該很難這樣做」。其實都很正常。比較重要的可能是：當我們在談獎金、談分配、談公平時，背後其實都在談同一件事 — — 我們怎麼看待彼此的付出，又願意為這些判斷承擔多少責任。
如果有一天，這樣的討論真的出現在你所在的團隊裡，你會期待它長成什麼樣子呢？歡迎留言跟我們交流你的想法！
