比Uber便宜30%！ZEMO如何靠「純電車隊＋AI調度」，打進華碩等20家企業？

叫車等了10分鐘，車子還在繞；尖峰時刻，車資飆漲2倍。這或許是你我對叫車軟體最熟悉的焦慮場景。

很明顯消費者的需求還沒有完全被滿足，但是55688、Uber，甚至是新進台灣的Bolt都是一個比一個更大的巨人。有一家新創公司卻想要另闢蹊徑——ZEMO（零邁移動）——用純電動車車隊、演算法為核心，專門瞄準員工差旅、客戶接待等企業用車的服務，已經拿下了華碩、微星、友達光電、宏碁等逾20家公司的企業合約。

ZEMO憑藉中租控股的天使投資，僅用50台純電動車，便成為多家大廠的指定車隊。為什麼在人人都能開Uber的時代，他們堅持要自己買車、自己養司機？甚至敢喊出比計程車便宜一半的定價策略？答案，藏在那些無人聞問的無效里程裡。

從「買5台車做Uber」的挫折，看見60%的效率黑洞

ZEMO的誕生，源自於硬體專業與軟體思維的精準結合。創辦人呂學儒曾長期任職於裕隆集團旗下的華創車電，身處國產電動車納智捷開發的第一線，專攻最底層的動力系統與能源消耗策略。

「我過去在裕隆做的事情，就是研究如何讓車子上路後的能源效率達到最佳化。」呂學儒回憶，這段經歷讓他深刻理解電動車的特性：雖然購置成本高，但只要妥善管理電池，其零件極少、幾乎不需保養，是天生適合高里程營業用的載具。

然而，光懂車還不夠。ZEMO的另一塊拼圖，來自於實力深厚的技術團隊。核心成員擁有矽谷軟體巨頭背景，曾任職於Google等公司，專精於地圖演算法、路徑規劃與規模化的系統架構。2020年，團隊成員們在一次深談中激盪出火花：既然擁有硬體知識與軟體技術，何不打造一支零碳排放且能結合虛擬電廠（VPP）概念的車隊？

於是剛成立時，他們買了5台電動車，試圖模仿科技巨頭做純電版的即時媒合平台，驗證市場需求。「當時我們想得很像Uber，覺得只要把車丟上路，即時派單就能運作。」呂學儒苦笑著回憶，但他們很快就發現這樣行不通，「我們車太少了，怎麼可能像Uber一樣3分鐘就到？我們最多5台車，根本做不到那樣的規模與密度。」

這場挫折讓他們意識到，當車隊無法達到規模經濟時，模仿Uber根本跑不起來，但也迫使他們冷靜下來審視數據：傳統計程車有高達60%至70%的時間是空車，這不僅導致司機收入不穩，對電動車來說更是致命的浪費。

「我們就開始想是不是可以改成預約制？這樣反而可以降低成本、提升車輛使用效率，剛好我們也擅長預測與演算法，我們就開始嘗試幫駕駛把所有行程排出來，變成一個『車隊最佳化問題』。」呂學儒說，這也讓他們做出了關鍵的Pivot：放棄C端消費者的即時叫車，將駕駛的行程全部排出來，全面轉向預約制，鎖定講究成本與合規的B2B企業市場。

生產線式的精準調度：ZEMO用數據換來的30%價格競爭力

如果說一般計程車司機是獵人在叢林裡隨機打獵，看天吃飯；那ZEMO決定的新方向，就是經營一座精密的工廠，用生產線的邏輯來管理每一次移動。

轉型後，ZEMO開發了一套核心雲端運算系統，其運作邏輯不再是單純的媒合，而是排程優化。系統整合了四大變數：駕駛班表與工時、車輛即時電量與路徑、浮動的電價費率，以及客戶端的需求。透過運算，系統能將原本散落的預約行程串接，大幅減少車輛閒置與空車繞行的時間，這正是ZEMO在紅海市場中建立成本優勢的基礎。

目前，ZEMO鎖定B2B企業商務與B2B2C員工市場，為了降低企業導入的摩擦，ZEMO捨棄了開發App，堅持採用網頁預約，並透過精密排程大幅降低營運成本，進而將這份紅利回饋給客戶。

「我們的價格平均比Uber便宜30%，若是跟傳統排班計程車相比，價差甚至可達一半。」這種在固定行程上的價格競爭力，精準擊中企業採購部門對成本控管的剛性需求，也促使華碩、中租逾20家大型企業最終選擇成為長期用戶。

除了開源與節流，ZEMO在能源佈局上更展現了不同於傳統車隊的思維。在節流的最後一哩路，能源佈局上，ZEMO也展現了與其他業者截然不同的務實思維。「我們不是為了蓋站而蓋站，也不是大家想的那樣『哇，你們自建車隊還要自己蓋電廠』。」呂學儒強調，ZEMO作為追求高周轉率的營業車隊，高度依賴快充，車輛充完電就必須馬上投入生產線，無法像家用車那樣慢慢等待。

因此，他們採取靈活的雙軌策略：在關鍵熱點自建快充站以確保調度，同時廣泛與外部充電業者合作，不盲目投入重資產的軍備競賽。

這種能源策略還帶來了一項隱形優勢：能源套利。不同於燃油車只能被動接受油價，ZEMO透過演算法規劃，安排車輛在離峰電價時段或駕駛休息空檔進行充電，並進一步與新創陽光伏特家合作購入綠電。

這不僅壓低了能源成本，更能為企業客戶產出符合ISO標準的碳盤查報告，讓原本單純的交通支出，轉化為具有ESG價值的資產數據。

科技與人性的磨合：從手寫預約單到6,000萬佈局

即便ZEMO現在能在管理50台車的同時，保持高強度運轉，但這條路也並非一帆風順。呂學儒坦言，創業過程中最大的挫折，還是來自於科技與人性的磨合。

創業初期，許多傳統企業客戶的預約習慣尚未數位化，有的習慣用LINE傳訊息，有的甚至手寫預約單後拍照用Email寄來，格式千奇百怪。「為了拿下第一批關鍵客戶，我們早期必須做大量的『苦工』，先用人力消化這些雜亂需求，再逐步訓練AI進行識別與格式化。」呂學儒說。

不過，正是這段從人工轉向自動化的過程，ZEMO累積了貼近台灣在地企業使用習慣的參數資料，成為競爭對手難以複製的護城河。

隨著商業模式驗證成功，目前，ZEMO正啟動Pre-A輪新台幣6,000萬元的募資計畫，資金將用於建立關鍵充電節點與優化系統。但對呂學儒而言，擴充規模的意義不僅是營收，更是為了這場交通實驗的終局，自動駕駛做準備。

呂學儒堅信自駕車終將到來，而在技術成熟前的空窗期，ZEMO正在做的，就是利用現有的人力駕駛收集真實數據，訓練出一套未來能管理無人車隊的AI大腦。「我們未來目標是一台車配1.5到2位司機，讓人輪班、車不停。」他描繪未來的願景，屆時這套系統將能無縫接軌自駕車時代，演變成更像物流管理的型態。

而更深層的野心，則藏在電池裡。呂學儒將ZEMO定義為能源公司，每一台在路上的電動車，未來都將是「虛擬電廠（VPP）」的一個移動節點。

展望未來，這些電動車將不只是移動載具，更是調節電網的節點，能在尖峰時刻將電力回輸以賺取價差；而當電池壽命告終，手握大量廢電池資源的ZEMO，更將在循環經濟中，成為掌握稀有金屬話語權的關鍵角色。

這一次，ZEMO不談共享經濟的藍圖，而是選擇用最硬核的效率數據，向市場證明，即使在廝殺激烈的紅海市場，依然有人能用慢工出細活的方式，走出一條真正獲利的綠色大道。

創業快問快答

Q：最常被客戶或投資人問起的事情？您會如何回應？
問題：外界常對ZEMO的定位感到好奇：你們擁有自有電動車隊，這聽起來像傳統運輸業；但你們又強調雲端技術。請問ZEMO 的定位究竟是「車隊」還是「軟體平台」？在商業模式上，與Uber或計程車的最大差異是什麼？

這確實是大家最好奇的問題，這也正好切中ZEMO商業模式的核心。Uber解決的是「隨機性的即時叫車」，ZEMO 解決的是「有計畫性的預約需求」，這類需求通常發生在行程相對確定、對品質與準時要求極高的場景。雖然ZEMO初始從B2B企業市場切入（因為企業對減碳、碳盤查與合法合規的要求最剛性），但我們的用戶絕不僅限於企業。任何需要「預約、準時、高品質」的移動，無論是商務差旅、機場接送、旅遊、日常移動甚至是長照，都是ZEMO的服務範疇。
再來，我們的運作邏輯也不同。為了滿足這種「高度確定性」的需求，我們不能只做輕資產的媒合。ZEMO透過自建雲端系統與100%自有車隊，進行「垂直整合」。ZEMO的演算法，追求的是「駕駛工時、車輛稼動、能源成本」三者之間最佳化。我們的雲端系統極大化駕駛效率，優化排程，減少空窗等待，讓駕駛投入的每一分鐘工時都創造最大產值。因此，透過組合各類預約需求，將車輛閒置時間降到最低並極大化能源效率。所以，ZEMO表面上看起來像車隊，但在骨子裡，我們是一家利用AI演算法解決「能源與計畫性移動效率」的科技公司。

Q：要達到下一步目標，團隊目前缺乏的資源是？
目前ZEMO已經驗證了服務模式是可行的、具備剛性需求的。下一步，我們要快速獲取更多用戶，利用需求來帶動供給端的成長。這將直接轉化為我們最寶貴的資產「高密度的營運數據」。客戶越多、服務量越高，我們就能收集到海量的真實數據回饋到我們的雲端演算法進行快速迭代。我們尋求資源的目的只有一個：透過擴大市場規模，來獲取真實數據，進而強化演算法的技術護城河。

Q：創業，教會了你哪些事？簡單分享創業至今以來的心得感想？
創業教會我最深刻的一課，就是：「不要用完美的想像，去延遲行動的步伐。」創業初期，往往害怕犯錯、害怕丟臉，總想把產品打磨到完美才推出。但現實教會我們，坐在辦公室裡的策略往往只是假設，只有市場給的巴掌，才是真實的。現在的心得是：擁抱不完美，追求高迭代。

我們先做、敢衝，甚至歡迎試錯。因為那些在第一線遭遇的挫折、那些「會痛的改進」，才是市場給我們最珍貴的禮物。正是因為經歷過這些痛，並快速修正，ZEMO 的服務才能從一個「好的構想」，蛻變成真正能「落地」、且競爭對手難以複製的商業壁壘。

Q：創業至今，做得最好的三件事為何？
回顧歷程，最正確的決策，都圍繞在「人」與「方法」上。

第一，將長期信任轉化為團隊基石。團隊成員為長期熟識的同儕與前同事成為合夥人。因為相識夠久，我們省去了磨合期，建立了極高的互信基礎。在創業的高壓環境下，高度信任的溝通效率，是我們能快速推進業務最堅強的後盾。

第二，組建了「軟硬互補」且「對準風口」的團隊。我們很幸運，也很精準地整合了具備「電動車硬體技術」與「雲端軟體開發」能力的成員。這種跨領域的專業互補，恰好完美對接了全球淨零轉型與電動車的大趨勢。這讓我們不僅是順勢而為，更是以最佳的戰力配置，站在了時代的風口上。

第三，我們沒有一開始就盲目擴張，而是透過嚴謹的觀察、論證，並堅持進行「極小規模的測試驗證 (Pilot Run)」。正是這種大膽假設、小心求證的過程，幫助我們順利找到了MVP（最小可行性產品），並精準切入Go-to-Market 的市場缺口，讓ZEMO走的每一步都踏實且有效。