福特汽車創辦人亨利·福特（Henry Ford）曾說：「如果我當年問顧客他們想要什麼，他們肯定告訴我要一匹更快的馬。」言下之意就是，雖然顧客的意見很重要，但是通常只能得到表層的需求。
電子感測器製造商基恩斯（Keyence Corporation）以「高附加價值經營」模式成為日本巨擘，如何挖掘客戶的精準需求是個關鍵，也就是探索「需求背後的需求」。
探索「需求背後的需求」
「請你們確實去發現，潛藏在客戶背後的需求是什麼。」這是基恩斯的業務人員經常被上司交代的一句話。當業務與上司討論隔日之後的拜會對象時，在說明完拜會的目的與目標、從客戶聽取來的需求與背景後，便會被上司如此提醒。在進基恩斯之後的研習中，也會細細傳授客戶言明的需求，以及最初並未從客戶口中說出的真正需求，亦即「需求背後的需求」，此兩者必須分開思考。
基恩斯前員工、爾後自行創業成立革新（Kakushin）顧問公司的田尻望，針對基恩斯的思考方式進行了以下的解說。雖然下面的例子範疇與基恩斯的商品不同，但以客戶跟業務表達「想要平板終端機」來闡明相關想法。
當業務人員進一步詢問客戶想要何種平板時，客戶回答「想要方便又容易上手的機種」。業務人員為了合乎客戶條件，因此找了具有輕巧或畫面易於閱讀等優點的終端機商品來提案，若是這麼做就是針對客戶「需求」的具體提案。
而基恩斯型的顧問銷售則是會探索客戶「需求背後的需求」，所以會向客戶提問：「為什麼需要這個裝置」「導入此一裝置，期待得到何種成果」等。
在與客戶反覆對話的過程中，基恩斯的業務人員能找出如最終目的般的回答，像是「希望提升業務效率」，也能看見「每個月要出差約十天的業務人員」，因為希望打造「能夠迅速共享資訊的工作環境」，所以著眼於平板等的理由。如此一來，業務人員便能夠提出更進一步解決客戶問題的提案：不僅是平板，而是平板再搭配上適合在團隊內分享資訊的軟體組合等。
此種真正的需求，很多時候連客戶自己也都沒注意到，是透過在對話中自問「為什麼」才好不容易發現的需求。田尻透露：「一般的業務人員大多僅能將『想要平板』視為普通的需求。而在基恩斯，進入公司半年所受的研習培訓，就會教導員工『要追問到底』了。」
釐清誰是關鍵人物
此時，基恩斯的業務人員會徹底留意誰是採購的決策者。Globis經營管理研究所的嶋田指出，「基恩斯的業務人員會迅速區分出決策者，回應他們所關心的議題，提出一針見血的方案」。
而在累積了各式各樣銷售活動相關資訊的SFA系統中，除了記錄客戶公司中誰是決策者之外，似乎也記錄了該決策者的性格與決策傾向偏好等資訊。某位前員工也證實，「他們會以一季或半年一次的頻率，定期更新（與關鍵人物相關的）資訊」。基恩斯的業務人員會經常性地向客戶詢問：「這個案子的決策進行到什麼程度？」並且認真聽取在詢問過程中浮現的決策者，或是對決策者具有重大影響力人士的期待與需求。
我向基恩斯的前員工等關係人詢問、探索「需求背後的需求」的訣竅時，了解到他們「向客戶說明業界全貌或客戶正打算進行的整體製程」。
例如，當製造電池的企業來商討切割製程時，一般的業務人員應該會彙整欲切割的對象物品與切割方式的知識，提案適合該切割製程的商品吧。然而，若是基恩斯的業務人員的話，則會調集電池製造工程整體的知識。因為他們可以預見伴隨工程重大變更而來，客戶會面對整體環境的最適化，而非僅止於與客戶交談部分製程最適化的方式，這麼做有時背後的真正需求將會變得清晰可見。
「透過討論事情應該如何發展來建立信賴關係，讓客戶能夠感受到『如果委託這個人，這個專案就會順利進行』」（前業務）。不用說能做到這種程度，業務需要與之相應的大量學習。
基恩斯的創辦人瀧崎武光於2003年10月27日發行的《Nikkei Business》的訪談中，談到業務人員的學習姿態時，這樣表示。
我們的業務人員真的是很認真學習啊。從商品正式發售的一個月前左右，就會由技術人員擔任講師，數度舉辦學習會。即使商品發售後，業務會將客戶的意見帶回公司，像是「客戶的期待是這樣」「這個說明無法讓客戶理解」等，或者是重複試錯（trial error）。我們的業務人員比起在外拜訪客戶，待在公司裡的時間更長。這就是他們努力學習的程度，這也有助於幫助客戶理解我們商品的優點。
本文授權轉載自《基恩斯的高附加價值經營──卓越管理篇》
作者：西岡杏（資深產業記者）
出版日期：2024/10/07
