原標題：小學階段CEO如何成長成中學階段CEO的六堂課。這標題並沒有要貶低創業者的意思，而是在過去與創業者交流的過程中，一開始看到CEO這個職稱，就自然而然地覺得這個人應該是十分有經驗的，但有時候這也是這個人第一次當老闆，第一次當CEO，在大公司中，有些主管也是隨著升遷的過程中，慢慢學習著怎麼當一個主管，隨著管理幅度的擴大，一層一層的升級。
創業者也是一樣的意思，雖然他今天是Founder/CEO，但他可能也是Level 1的CEO，如果要破關，可能需要升到99級滿等才比較有能力去面對大魔王。所以作為早期的投資人，我們過去就很常用「這CEO可能要從小學、中學、大學一路升上去」的講法，來類比此時的創業者是怎樣階段的CEO，因為投資人也因為投資階段的不同，需要有不同的專業程度，所以也可以類比成是小學老師、中學老師與大學老師等。
回到標題，如果創業者募資的階段，例如：種子輪、A輪、B輪、C輪、Pre-IPO輪等，通常也就會跟創業的成績有相關，也跟CEO應該具有的格局與視野相關，如果我們從軟體新創的角度來看，過去ARR達到100-300萬美元可能是個可以募資A輪的里程碑（這數字會隨著商業模式、市場選擇、外在資本市場環境等因素而變動，但不變的是，如果你的數值越大，營收的品質越好，那你募資成功的機會就會比較高），也許我們可以說這階段的創業者是小學生CEO，那如果升上國高中（例如ARR要達到500-1,000萬美元，或者是雙位數ARR的階段等），我們應該要注意些什麼。
所以這一篇的小學階段CEO變成中學階段CEO的六堂課，是從BVP的這篇文章而來，有興趣的可以去看原文，我這邊把他的內容加上我的看法，整理如下：
先將這類SaaS公司依照ARR分成三類，0-100萬美元、100-1,000萬美元以及1,000-1億美元來看，相關的發展重點如下：
0-100萬美元：發展重點為找到PMF、做出Early Traction來
100-1,000萬美元：可否將你的獲利模式重複（複製）
1,000-1億美元：有沒有機會規模化到一個Sizable的規模
一、記得提醒你的大腦多想幾次「對事物保持好奇心與懷疑」
創業者也是人，而人的天性就是會將過去發生的事情，透過經驗簡化，直接反射性的做出反應，當然天性是要幫你節省能量與時間，也是你最舒服的做事方式，但創業這件事情有時候不能太依賴經驗，特別是這個階段的你，需要面對大量不確定性與改變，所以在做任何決定前，可以跟自己的大腦說一聲，我現在是否在用直覺做決定，還是我可以花點時間稍微想一想。
二、透過概念領導，而非以身作則領導
這邊不是說以身作則不重要，而是在創業的早期，CEO跟同事們有很多的機會互動，所以透過CEO的執行方式，就可以讓同事眼見為憑的知道，CEO的遠見是怎樣的，遇到事情是怎麼處理事情，所以透過他以身作則的方式，可以讓同事有個依據，知道公司的文化為何，要怎麼運作。
但隨著公司變大，要能接觸到CEO可能是比較難的，或是沒法頻繁的接觸，這時候透過一些故事來傳遞Founder/CEO的概念（idea），植入了同事內心後，有時候這些故事就可以協助他們在第一線就做判斷，基於某個故事傳遞出來公司所設定的文化與觀念，在這觀念下，我應該做選擇A而非選擇B。
可參考：創意黏力學。
三、長期思維 Long-Term Thinking
長期思維的重要，你可以看到很多投資人、Mentor對於新創創業者，都不停的在講這個觀念。
這邊想提醒創業者的是，隨著你規模變大，有些事情是可以開始「計畫」的，相較於你剛開始還沒有找到PMF的時候，你是比較難有個預測度去計劃事情的，但隨著你的規模變大，你就要善用你的董事會，開始依照季度、半年度、年度以及三到五年的期間，開始進行規劃。
當時我寫了這篇文章後，我的一個Mentor就有在下面回文，其實董事會也像是讓創業者可以按下暫停鍵想想，跟董事們聊聊與規劃接下來的計畫該怎麼辦，一般來說董事會的運作就是每季一次，所以在這階段你就會步入至少「以季」來規劃你的公司運作，有時候在董事的引導下，也會讓創業者開始去想更長的規劃。
四、找到你跟團隊的溝通節奏
這跟前兩點有點類似，隨著你的規模變大，以前是只要抬個頭講一句話，基本上全公司的人都溝通完了，大家也都在Same Loop/Same Page中，但隨著公司規模擴大，創業者可能要有意識的設計一些溝通方式，讓同事可以定期地跟你溝通，例如定期的1-1，或是我之前有投資的創業者是利用午餐的時間，安排跟不同人，不同群的同事吃飯，或是每半年會有全社大會、共識營或者是Outside Meeting等，都是可以促進你跟同事溝（洗）通（腦）的方式，目的也只是讓他們更了解公司方向與文化，希望他們在第一線就可以依照這樣的準則下判斷與決定，做出最符合公司方向的決定。
五、隨著公司成長調整組織
初期公司需要的人才是通才，就是一個人身兼多職，要能把很多事情都做好，但隨著公司規模擴大，就會像大公司一樣需要分工細緻的專才，有些同仁很適合新創公司，但如果個人能力沒有隨之調整，有時候也會遇到撞牆期，作為一個創辦人可能要思考的是，什麼時期該放怎樣的人在什麼位子上，Fred Wilson也有提過類似的概念，就是你要預想三年後需要怎樣的人，有時候得要提前招募，因為招募需要時間，訓練需要時間，一來一往可能就一年過去了，一年之後你公司所需要人才的技能說不定又會跟你一年前找人不一樣，所以要Plan ahead。
同時也得跟現在的同事溝通，未來隨著公司越做越好，可能會有某些專業人才會變成你的老闆，並不是誰先進來誰就一定會比較可以升的快。
另外這階段的公司，選擇人才時，大公司名牌光環有沒有用？
這邊要注意的是，當創業者有一定規模（通常也都募資到不小的金額），通常就會有能力去聘用外部的優秀人才，有些人才的履歷非常漂亮，但要小心的是，有時候履歷漂亮，又是在大公司的體制下，只能說明他比較會在有資源的狀況下作戰，但如果資源沒那麼多，他是否可以打陣地戰或泥巴戰，這倒是不一定。
另外如果資歷漂亮，在大公司他手下可能有很多人可以使喚，但在你們公司中，他很有可能還是需要捲起袖子把手弄髒，這些也都是需要考量的。但這些外部厲害的人的價值在於，他們已經知道大公司怎麼運作，或者是好公司的制度規章是如何讓裡面的人才可以有效率的運作，這些可能是我們從新創公司的角度升上來所缺乏的，所以怎樣善用人才的優點，並且評估這樣的人才是否也適合這種Growth Stage的公司，就會是選人用人的重點。
六、注意文化稀釋問題
創業者募資時很在意股權稀釋的問題，但另外一個稀釋也是創業者得要注意的，那就是文化稀釋。
公司文化建立不易，但一旦成形了，要修改也是不容易。當公司一開始只有4-5個人的時候，幾乎都是核心成員，所以這些核心成員就變成了公司文化的來源，但你一募資，假設又另外招募4-5個人，你公司人數翻倍，但是這些新進來的人也會有他的個性、價值觀以及做事方式，如果你一次是來個一兩個一兩個，那就會先被原先的4-5同化，然後再慢慢的去同化新進來的員工，這個在初期是好達成的。
但是到了成長期，你一次可能就會招募更多同事，這些人說不定會讓你的文化走偏（不一定不好，但可能就不是創業者一開始認為的那種文化），造成文化稀釋的狀況。所以當公司員工有些作為跟原本文化不同時，創業者就應該跑出來管理這樣的偏離，你才有機會將公司文化維持在你想要的狀況。
例如Send Grid注重四個H的文化，Happy（快樂）Hungry（飢渴）Humble（謙虛）與Honest（誠實），在面試時就會找四個面試官，分別注重四個H的不同特質來進行靈魂拷問，這個很像我們在跟創業家對談時，會針對三個H對創業家提問一樣，不過目的就是希望找到自己想要找的人。Send Grid也會在公司內部設立4H獎項，讓公司裡面在4H表現優良的同仁，可以被表揚與認可。
如何讓小學階段的CEO變成中學階段的CEO，雖然還有很多更技術面得要注意的面向，但BVP的這篇文章更多是觀念上的提醒，我也搭配我的看法，以及過去寫過的文章一並提供給各位創業家參考。如果你認為這些內容很有幫助，也請幫我分享給你身邊的創業者，甚至可以訂閱我們的電子報，這樣好文章就不會錯過啦！
《創業小聚》長期徵稿，針對時事科技議題，需要您的獨特觀點，歡迎各類專人士來稿一起交流。投稿請寄meet@bnext.com.tw，文長至少800字，請附上個人100字內簡介，文章若採用將經編輯潤飾。觀點文章呈現多元意見，不代表《創業小聚》的立場。
本文授權轉載自《布蘭登觀點》，作者：江旻峻，原文標題：[布蘭登觀點 123] CEO 大學的六堂必修課
《布蘭登觀點》江旻峻
熟悉網路產業的商業模式與趨勢，曾輔導超過100家之網路新創，給予實際建議並提供團隊長期策略思考。更曾投資及管理數十家以上網路新創團隊，範圍橫跨早期至C輪融資階段甚至是獨角獸新創公司，透過與創業團隊交流及相互學習，期待能有效鏈結資源協助團隊快速茁壯。
