創辦人如何變成好的經營者？其實跟「接班人」養成很像！4個原則你必須知道

最近跟一個在大公司工作的朋友聊到關於「接班人」的議題，接班人的角色就是公司預期他未來會變成公司的操舵手，也就是主要的經營者，而一個好的經營者是需要被養成的，如果還沒養成前就接班了，有時候就得要從做中學，學習人事、財務、業務、研發、營運等功能，看你缺少什麼就得補什麼。

為什麼接班人需要被養成？

如果是在一個有規模的公司，有好的養成計畫時，可能就會讓老闆的幾個高階管理者有機會在不同的部門輪調，熟悉不同事業單位與功能，或者是透過業務上的往來，可以了解每個部門的職責與角色，就算不直接管理該部門，以後如果上位之後也應該培養管理的能力，善用每個部門主管，可以讓公司運轉發揮最大功效。

接班人的選取原則

一般而言就要看該公司的業務與文化重視的是什麼，就會給予那個單位、職務比較大的重視度，通常接班人就會從那個功能部門中，選取最適合公司的人接班，如果以公司的職務來說，指的通常是經營團隊的總經理或是執行長一職。通常業務就是幫公司直接帶來營收的角色，所以很多的總經理通常是業務出身的；但有些公司可能注重的是工程師文化，那接班人有可能就會是公司的首席工程師；有些公司可能是以製造為重，那可能就是公司的廠長有可能會是接班人的最佳人選；有些公司則是因為當下的財務狀況混亂，或是接下來會有一些財務上的操作，那可能就會讓財務背景的人出線。

正因為通常會以某個特長的人出線，這也代表這個人可能會沒那麼通才。不過，當他擔任某個部門主管，開始負責預算編列時，就會學習財務和P&L的概念，有了自己的部門預算就可以開始招募，就也陸續會有人事管理的經驗。這些小經驗都是養成的過程，讓他有機會變成是一個好的部門主管，甚至是公司的接班人。

Asian businessman talking with the boss.jpg 接班人的人選需要經過一連串經驗的洗禮，才有機會養成一位好的經營者。 shutterstock

我對於接班人與新創的看法

對我而言，我延伸想到的反而是新創的創辦人，其實也是在學習著怎麼變成公司的經營者，有些創業者比較沒有在大公司或是在新創的工作經驗，那他都是得要從頭學起，或是透過Mentor或是投資人的協助，慢慢變得有經驗（參閱：[布蘭登觀點 058] 導師董事 Mentor Director）。

之前也提過，有些30-40多歲的創業者，因為過去在社會上的歷練更多，所以這類的管理技巧通常會比較好（參閱：[布蘭登觀點 017] 壯年創業者的特性），但做為一個部門主管，跟做為一個創辦人兼執行長還是有差別的，因為除了公司內部的管理外，你還要管理投資人做好投資人管理（Investor Relationship），對外的業務拓展、產品開發等也都需要自己勞心勞力，除非等到團隊壯大，你才有辦法慢慢養成各部門主管並授權給他們。這個挑戰我認為是更大的。

創業者如何變成好的經營者

每個人的人格特質與擅長的能力都不同，所以很難用一句話來把這件事說清楚。但我可以分享幾個大原則，給創業者參考看看：

多元化思考

每個人很容易會有本位主義，如果你是工程師出身的創辦人，有比較大的概率你會以產品為重；如果你的服務是雙邊平台，一邊是供應端一邊是需求端，你需要同步解決需求端與供應端的「雞生蛋、蛋生雞問題」，但通常還是會以某端為重，過陣子再去解決另外一端的問題，我稱之為「鐘擺效應」（參閱：[布蘭登觀點091]找到資源配置的奇妙配方、[布蘭登觀點015]新創如何搭配使用品牌型廣告與成效型廣告）。但有時候你專注在需求端時，可能會忽略供給端的問題，所以有時候也要跟供給端的同仁有好的1-1或者其他交流模式，比較能夠平衡觀點（參閱：[布蘭登觀點006]內部溝通/資訊傳遞的重要性）。

學習用人與放權

我認識的創辦人通常都是很厲害的戰將，在工作上通常能有以一擋百的能力，但戰將跟將軍是兩種不一樣的角色，將軍更有運籌帷幄的成分在裡面。有時候因為自己的能力太強，反而無法信任其他的同事，造成公司變成強人統治的風格，任何事情可能都需要經過你的拍板定案，但久了之後就會造成你沒有可以獨當一面的一級部屬，這件事情對於公司的規模化過程是不好的，而且這也對於公司未來的接班計畫也不好。