支援電話的行動支付本應徹底改變實體世界中的經濟交易。
蘋果執行長庫克（Tim Cook）在2014年推出Apple Pay時提出這個期望：「Apple Pay將永遠改變我們所有人的購物方式。」
但顯然改變沒有發生，同樣都是行動支付，在美國和中國的表現卻大相逕庭。
本位系統的衝突：美國的行動支付
在COVID-19危機期間， 美國行動支付的使用確實增加。但推動人們採用的是病毒，而不是蘋果或Google。
然而，即使有這種刺激，行動支付交易的現金價值仍遠低於信用卡，而且遠遠沒有實現「永遠改變我們購物方式」的承諾。
在未來某個時機點，行動支付很可能會主導美國的交易。這時，有兩件事必然會成真：第一，參與者之間最終會協調一致；第二，這個成功點將會以極其低的效率達成，遠遠晚於需要的時間，並且有很長的時間未能達到最初的期望。
如果這種情況發生在蘋果公司，這家歷史上最賺錢的公司、獨佔鰲頭的智慧型手機製造商、處於權力巔峰的生態系巨頭，那麼沒有任何一家公司應該認為，在一個生態系中的領導地位會自然而然地轉化為其他地方的領導地位。
真正的領導需要自願的追隨者
美國行動支付生態系的成功取決於四類關鍵參與者之間的合作：智慧型手機製造商、銀行、零售商、電信業者。
蘋果公司憑藉自己在iPhone生態系中的領導地位，把行動支付視為蘋果生態系的重要延伸。從蘋果的角度來看，由於各方都看到轉向行動支付的價值，因此很容易假設會有追隨者。畢竟，行動支付的關鍵字是行動，它只能靠手機而存在。
然而，對電信業者來說，關鍵字也是行動，而行動就是他們的地盤。畢竟，他們收取行動費用的時間比其他人都長。
早在2010年，AT&T、Verizon和T-Mobile這三家電信公司就宣布自己致力於促進使用手機支付，最終把Visa、萬事達卡和美國運通卡加入聯盟，希望能獲得市場的青睞。
想像的追隨者沒有發生
對零售商來說，行動支付代表重新設定交易條款的機會，因為在他們看來，每次信用卡交易，他們都被迫要支付不公平的高額費用。
此外，把支付與智慧型手機綁定起來，幫助他們收集消費者偏好和習慣的資料，以便更能鎖定促銷的目標客群、更進階的忠誠度計畫，以及加強的庫存預測。
美國最大的零售商因為考慮到上述這些目標，於2011年聯合成立「商家顧客交易聯盟」（MCX）。商家顧客交易聯盟成員包括超過11萬個零售據點，每年處理超過1兆美元的款項。他們提出的行動支付系統被稱為CurrentC，直接連接到使用者的銀行帳戶，省去信用卡和商家承擔的手續費。
當Apple Pay於2014年推出時，MCX已經努力三年， 而CurrentC系統仍停留在產品上市前的測試版。這種令人失望的表現，不足以讓零售商成為Apple Pay生態系中的追隨者。
出現轉機？銀行是蘋果部署的一個巧妙推動協調的策略
Apple Pay設計的一部分是要求消費者，需要為所有Apple Pay交易選擇一張預設的卡，也就是「第一張卡」便為預設卡。
策略很清楚：任何沒有立即準備好支援Apple Pay的銀行，都將失去成為消費者首選卡的機會，並且會失去賺取與這些支付相關的費用。
銀行紛紛行動起來，到2015年2月，已有兩千多家銀行參與。不幸的是，僅僅成功地與一種參與者密切合作並不能把生態系給守穩。
所以，不能假設會有追隨者。參與者放棄爭取領導權，並不一定會等於會欣然接受自己成為追隨者。
正是這種不追隨的公司，削弱蘋果在美國成功領導行動支付生態系的能力。
不同的成功之路：中國的行動支付
與美國的進展困難相比，在中國，行動支付已經徹底改變了支付方式。這種比較很有啟發性，因為差異不僅在於背景，還在於領導策略。
在美國，舊的技術生態系背景是既有的信用卡支付系統已經普遍存在，為消費者和商家提供了高度的便利，並提供了一連串的擴展機會。
一個關鍵的區別是信用卡在中國還沒有紮根，現金交易的生態系性能低，沒有提供加強創新的擴展機會。
由於中國的環境基本上是一張白紙，因此沒有合作夥伴對延續之前角色提出質疑的問題，因此建立領導力完全取決於創造新的協調結構。
有鑑於此，把以前從不是生態系的參與者聯繫起來，成為合作夥伴的方法極為重要。
在中國，既不是由手機製造商也不是由傳統零售商主導。相反的，是由電子商務領域的既有領導者阿里巴巴，和簡訊領域的既有領導者騰訊在他們自己並行的生態系建設過程中，發揮領導作用。
中國行動支付龍頭—阿里巴巴和騰訊的成功經驗
對於阿里巴巴來說，客戶想要替代貨到付款的方式，這促成支付寶的出現，這是把錢存入單獨帳戶，來提供資金的數位錢包，實現一種可信賴的購物付款方式。
對於騰訊來說，這是一種點對點的方法，在其微信支付簡訊系統的使用者之間轉帳。
階段性擴張意味著讓愈來愈多的第三方線上商家和服務能夠有參與機會，並最終透過使用應用程式產生的二維碼，進入實體商業世界，這些二維碼可以用對方的智慧型手機攝影機掃描，並且不需要商家的大量投資。
我們看到這兩家中國巨頭公司，運用各自的初始生態系地位，建立立足點，然後階段性建立他們在行動支付領域的領先地位。
這是獲得領導力更有效的方式，而不是要求所有人一下子就在尚未建立的生態系中，加入追隨者行列。
事實上，對於阿里巴巴和騰訊來說，行動商務不是終點，而是邁向更廣泛服務更大旅程的一步。
本文摘自：《生態系競爭策略：重新定義價值結構，在轉型中辨識正確的賽局，掌握策略工具，贏得先機》
作者： 隆．艾德納
出版日期：2022/5
天下雜誌出版（合作書摘）
