從感性投資到理性布局：孵化首家在台上市日企，能率壹創投胡湘麒的策略心法

藉由投資布局，是大企業注入創新動能的重要策略。創立56年的台灣老牌集團能率，更是台灣積極出手投資新創的佼佼者，過去能率以旗下的佳能企業代理日本Canon事務機品牌起家，而後事業版圖逐步擴張，將觸角伸向多項新興產業，就是靠著投資打前鋒。

2011年，有鑒於產業變化迅速，能率為轉型成立了「能率壹創投」，盼透過投資事業和日本相關的企業，促進台日合作，包含精能光學、台灣三洋以及第一化成等。近期則又先後推出2個基金「能率亞洲資本」、「能率卓越轉型成長」，從過去經驗中收斂投資標的，聚焦在醫材、自駕車產業和傳產轉型上。

「能率壹創投的成立初衷是為了促進台日合作，雖然是掛『創投』，但其實更像是一個CVC的角色。」能率壹創投負責人胡湘麒回憶，能率壹創投曾有段公親變事主的故事，引發了整個能率投資的策略演進。

從感性誕生的第一基金，再反思投資的理性一面

「由於跟日本的關係很緊密，因此能率壹創投許多投資案，是感性大於理性決策的結果。」胡湘麒提到的故事，就是精能光學的投資案。

該次投資案原為日本精密模具企業看上台灣隱形眼鏡廠商的技術與生產優勢，欲入主台灣隱形眼鏡專業製造廠精能光學，再買下通路，帶著精能光學攻打中國市場。壹創投盼作為第三方投資人，用資金挹注有機會被日企收購的精能光學。

然而，由於日企行事謹慎，一度讓併購案陷入瓶頸，壹創投原本要作為潤滑劑協助買賣雙方談判，結果最終卻成了第一大股東，日企第二，新創減資退居老三，但是傳統大企業和新創文化間的差異仍未被解決。

「台灣新創品質因為沒有達到日方要求，因此日本方最終沒有出手買下通路公司。」胡湘麒表示，大企業對於品質控管的思維和新創本來就不同，新創要勇敢出擊攻打市場，求的是快，大企業要的卻是品質穩定。最終，日方脫手股權退出，至今胡湘麒仍是精能光學的負責人。

雖然精能光學的結果不如預期的發展方向，但是第一化成（IKKA-KY）的併購案則是能率壹創投推動的成功案例。

第一化成屬於日本汽車供應鏈第二階（Tier 2）供應商，透過日本住友電裝、AISIN、Hitachi等客戶，順利打進TOYOTA、Honda、NISSAN等品牌車廠，提供汽車製造商精密塑膠零組件的模組設計、製造。

第一化成對於當時做數位相機代工為主的能率集團而言，看似是八竿子打不著的生意，集團內部對於併購與否也有不同的看法，然而胡湘麒看到的，是更遠的電動車機會和佈局。

日本過往的汽車產業供應鏈、品牌以及通路仍占有一席之地，胡湘麒認為，台灣要想發展電動車事業必須以「打群架」模式，類似MIH聯盟的做法，並且得要拿到入進國際市場的門票，日本會是重要的夥伴，能率可以藉由第一化成進入日本市場。

胡湘麒與能率壹創投率先決定要投資第一化成，才讓整個能率集團決定投資，進而併購第一化成。今年5月，能率孵化的第一化成成為第一家來台上市日本企業，也驗證當初幕後推手能率壹創投的獨到眼光。

這幾次的經驗，也讓能率壹創投在後續的投資合作上面，更加謹慎考慮投資後的綜效，以及企業的發展方向，「所以像是第2支基金能率亞洲資本，就是完全財務考量、純粹理性判斷的VC性質，並且以傳產轉型、電動車和醫材三大領域為主要投資標的。」胡湘麒表示，目前台康生技、台微醫以及亨泰光等都已經獲得能率亞洲資本投資。

近期，能率已在籌備第3個基金「能率卓越轉型成長」，在其中擔任一般合夥人（General Partner，GP）的胡湘麒表示，這個基金除了能率集團參與以外，還有國發基金、台灣人壽、中國人壽、全球人壽等金控作為股東。

延續能率亞洲資本的路徑，卓越轉型成長同樣會著重在協助傳產上市或開展併購事業，以及電動車零組件和醫材相關投資案，能率壹則是重回CVC定位。

「電動車和醫材在台灣很難發展，應組建聯盟，孵化無論成敗，最終要賣給大集團或等待併購機會。」胡湘麒表示，在投資新創上，第3個基金傾向以「企業認養」模式，也就是跟新創所在領域的現有企業共同投資。

由於新創失敗風險高，創投在投資前期便會和新創溝通，若在時限內發展不如預期，必須拋下堅持，讓新創被認養的企業併購，再由創投和企業研擬後續出場機制。

企業認養做法對創投有著一舉兩得的優點。其一是投資標的擁有現有產業龍頭或先驅者撐腰，在各方面都能挹注相關資源，為新創鋪路創造綜效；其二是當新創發展不順利時，也有最終的保障方案，不會有落得兩頭空的局面。

胡湘麒指出，目前接觸過的新創思維，不像過去傳統企業家有著要幫投資人收穫最大收益的使命，大多專注在自身事業上希望有所突破。因此，企業認養的策略較傳統企業創投模式更有保障。

最後，他也分享企業創投決定投資新創的3個重點，包含 評估企業體質好壞、業務的合理性、以及該團隊值得與否 。「企業創投投資是決策而來的，但能賺到多少錢是命決定。」胡湘麒總結。