真正的創新是什麼？揭密亞馬遜如何把創新變機制

本文轉載自創新拿鐵，作者：王文華，原文標題：創新不能靠「意圖」，得靠「機制」：王文華陪你讀新書《亞馬遜逆向工作法》

關於亞馬遜的書很多，《亞馬遜逆向工作法》是少數的內部觀點，由兩位前亞馬遜高階主管，寫出亞馬遜成功的秘密。

創新點：創新不在「意圖」，而在「機制」。

為什麼多數公司無法創新？

每家公司都強調創新，但只有少數的公司能真正創新，為什麼？因為大部分公司的創新，僅止於信念、意圖、口號。而真正創新的公司，能把創新，變成方法、流程、和機制。

亞馬遜推出過很多成功的創新，如Kindle電子書、Prime尊榮會員服務、AWS雲端運算服務、幫第三方賣家處理倉儲和物流等等。這些創新的ideas，不是靠貝佐斯個人的天縱英明，但的確歸功於他打造了一套有助於實踐創新的機制。《亞馬遜逆向工作法》這本書，談的就是這套「機制」。

比如說，在人才方面，機制有：

• 抬桿者招募流程八步驟：這是為了確保公司找到能執行創新的人才。

• 單一領導人／單一執行團隊和兩個披薩團隊：這兩者是為了確保專案能迅速推動，避免不同專案之間有人力或資源的互相牽制。

又比如說，在產品開發方面，機制有：

• 開會時禁用PowerPoint，而用六頁敘事報告取代：這是為了確保會議真正能深入、細膩地討論複雜問題。

• 有idea後立刻撰寫新聞稿和常見問答：這是為了確保公司能真正從顧客的角度來思考所有可能問題。

以「有idea後立刻撰寫新聞稿和常見問答」為例，任何員工有新產品想法，都可以寫新聞稿，彷彿產品即將上市，要跟顧客隆重介紹。然後再寫常見問答，想像並預先解釋消費者可能有的各種問題。這兩份文件成為其他同事評估新想法的基礎。在這基礎上，內部不斷討論、修正，最後割捨，或推向市場。亞馬遜的語音助理、無人商店，都不是貝佐斯個人的雄才大略，而是員工透過「新聞稿和常見問答」創造的成果。但書中也提到，大部分的ideas，經不過這套流程的考驗，在內部就被否決，永無上市之日。

「新聞稿和常見問答」機制是短期的，今天決定，明天就可以做，後天就可能有產出。但孕育創新文化沒有這麼簡單，老闆要願意投資「長期機制」。亞馬遜的長期機制包括藝術工作室（讓員工學習和實作各類創意、藝術課程）、交響樂團（一百位員工定期排演、表演）、自然生態館（員工可在四萬種植物之間開會或工作）。

《亞馬遜逆向工作法》分兩部分，第一部分解釋這些「機制」，第二部分則從Kindle和Prime等實例，說明這些「機制」的實際運作。

我最喜歡這本書的地方，在於不是一味吹捧這些機制如何成功，同時也點出了這些機制失敗的案例。亞馬遜第一個數位影片下載服務「Amazon Unbox」，縱使經過「有idea後立刻撰寫新聞稿和常見問答」，還是失敗。

「AWS」開發過程，亞馬遜工程師對「六頁敘事報告」反彈說：「我們是軟體工程師，不是有MBA學位的定價專家。我們想寫的是程式，不是Word 文件。」

這些「負面案例」，凸顯出有了「機制」還不夠，當運用「機制」出了問題，領導者如何調適，才是創新成敗的關鍵。從這角度，「Amazon Unbox」失敗，後來轉型成Prime Video影音平台那一章（第九章），是全書最精彩的部分。

「機制」，比「意圖」重要。所以成功的領導不在於有什麼「想法」，而在於怎樣用「行動」來貫徹想法。書中貝佐斯的一句話，點出了亞馬遜成功的原因。

面對亞馬遜大大小小的失敗（Unbox、Fire Phone等），貝佐斯會對搞砸的主管說：

「我為什麼要炒你魷魚？我在你身上投資了100萬美元。現在，你有責任，必須讓我的投資獲得回報。好好想想，把你的錯誤清清楚楚的記錄下來，向公司其他領導人分享你的心得。記得，別再犯同樣的錯誤，並幫助別人避免犯這樣的錯誤。」

關鍵字是「紀錄」與「分享」，這是機制。而「必須讓我的投資獲得回報」，呼應了貝佐斯長遠思考的核心理念。

不炒魷魚，不代表貝佐斯的「寬宏大量」，而代表他的「精打細算」。只不過他的精明，不在小，而在大；不在短期，而在長期；不在意圖，而在機制。