6000美元創業，160億賣給沃爾瑪！印度本土電商新創 Flipkart 如何靠「閃電擴張」戰略對抗亞馬遜

本文轉載自創新拿鐵，作者 NiWin，原文標題：用6000美元創業、160億美元把公司賣給沃爾瑪！看兩位印度年輕人如何打造印度電商龍頭，抗衡來勢洶洶的亞馬遜？（本文最初版本刊登於2016年12月29日，原標題為《 稱霸13億人口市場！看印度Amazon如何克服經營困難 》。）

印度擁有超過 13 億人口，然而網路普及率卻不到 40%。印度總理莫迪上任後宣示將投入 700 億美元打造「數位印度」，希望讓每一個印度公民都能享有上網權利。分析師預估其龐大人口背後所潛藏的電子商務市場規模將在 2026 年成長至 2000 億美元，是全球各大電商摩拳擦掌欲搶下的一塊大餅。

目前，印度兩大電商平台分別是本土電商龍頭 Flipkart 以及緊追在後的亞馬遜印度公司，他們各自擁有約三成市佔。其中 Flipkart 從零開始紮根，扭轉了印度傳統保守的消費習慣，逐一克服新創公司各時期的挑戰才有了今日地位。

創新點：首創貨到付款和無條件退貨建立信任、再用靈活募資和併購擴大版圖。
本文四大重點：
1. 新創醞釀期：找到志同道合的夥伴、掌握專屬機會。
2. 開荒拓土期：建立市場機制、取得消費者信任。
3. 快速成長期：以募資及併購進行「閃電擴張」。
4. 競爭威脅期：抓住潮流、強攻主流客戶。

新創醞釀期：找到志同道合的夥伴、掌握專屬機會

Flipkart 是由沙奇邦索 (Sachin Bansal) 、賓尼邦索 (Binny Bansal) 於 2007 年共同創辦。他們是印度理工學院的校友、在亞馬遜工作時認識，最重要的是，對於家鄉印度，都有著濃厚的思念情懷。這些共通背景，促使沙奇邦索與賓尼邦索決心合作，離開令人稱羨的亞馬遜工程師職位，回到電子商務發展仍一片空白的家鄉創立 Flipkart。

一開始，他們決定賣書，因為書容易找、容易運送，在印度也有充足的供應商。但他們很快發現這並不像他們想像的那麼容易。印度消費者不夠瞭解網路購物，書商也對他們抱持懷疑態度，不太願意和他們合作。

然而，沙奇和賓尼仍然堅持著，設法說服一些書商和他們合作，同時建了網站讓消費者下訂單。不久之後，他們收到第一筆訂單。但不幸地，和他們合作的所有書商剛好都沒有這本顧客要的書，於是他們馬上跑遍班加羅爾當地所有書店，好不容易找到之後才完成他們的第一筆生意。

Flipkart 複製亞馬遜模式，從小型的書籍電子零售商起步，而後因觀察到印度道路擁塞、幅員遼闊，導致傳統零售市場的買賣缺乏效率，電商恰可解套，且印度的外資政策，目前僅開放外國廠商直接投資電子商務的 B2B 市場，不允許經營 B2C 市場，正好給了本土新創絕佳的萌芽空間，Flipkart 便掌握契機，轉而投入綜合性 B2C 市場的開發。

作為印度電商先行者，Flipkart 在 2009 年獲得曾投資過 Facebook 的矽谷頂尖創投公司 Accel Partners 投資 100 萬美元，幾個月後，又獲得 Tiger Global 投資 1000 萬美元，終於站穩了創業第一步。

開荒拓土期：建立市場機制、取得消費者信任

有了新的合作夥伴與資金，加上智慧型手機越來越普及，Flipkart 在 2010 年開始銷售手機等 3C 產品。

剛開始，他們又遭遇到新挑戰：消費者不怕在網路上花 500 盧比（約 180 台幣）買書，但要買動輒上萬塊的 3C 產品，還是會害怕被騙而考慮再三，導致 3C 產品銷售量遲遲無法突破。

因此，Flipkart 祭出兩大措施：「貨到付款」和「30 日無條件退換貨」，雖然會因此付出更多成本，但卻能藉此消除顧客對於網路交易的疑慮，成功突破轉型初期的瓶頸，為業績帶來另一波成長。

另一方面，有感於快速交貨是電子商務的成功關鍵，Flipkart 成立自己的物流公司「eKart」，致力於 24 小時內將貨物送達一線城市、3 天內送達二、三線城市。靠著安全、便利、快速的服務，Flipkart 開始取得消費者的信任，敲開電子商務的大門，發展至今註冊用戶已突破 3.5 億，在所有電商平台中拿下 31.9% 市占，領先亞馬遜印度公司的 31.2% 居於首位。

快速成長期：以募資及併購進行「閃電擴張」

LinkedIn 創辦人里德．霍夫曼 (Reid Hoffman) 認為：「閃電擴張可以幫助企業取得先機」，這句話在 Flipkart 身上也得到印證，策略則是以募資、併購、再募資、再併購的方式，持續滾動，快速壯大自己。

募資方面，除了來自 Accel Partner 及 Tiger Global 的早期投資、後來又陸續獲得軟銀旗下願景基金、摩根士丹利等創投業者數十億美元資金挹注，直到 2018 年沃爾瑪以 160 億美元收購 Flipkart 77% 的股份。

併購方面，Flipkart 涉及的領域甚廣。自 2010 年起陸續收購線上圖書網站、數位內容平台、寶萊塢新聞網站、電子產品線上商城等，2014 年收購印度流行服飾電商巨頭 Myntra 則為最大宗的收購案。

競爭威脅期：抓住潮流、強攻主流客戶

隨著寬頻網路、電腦與智慧型手機在印度日益普及，巨大的電子商務市場已吸引美國亞馬遜及中國阿里巴巴前往佈局，加上印度本土崛起的電商，Flipkart 所面對的競爭壓力日益激烈。

亞馬遜印度公司自 2013 年成立便疾速成長，前執行長貝佐斯 (Jeff Bezos) 更於 2014 年開始陸續投入近百億美元，顯示其對印度電商市場的雄心壯志，並利用各種機會，試圖遊說印度當局鬆綁外商限制，嚴重威脅 Flipkart 的領先地位。

另一個強勁的競爭者阿里巴巴則於 2015 年投資 Flipkart 本土最大對手 Snapdeal，並入股印度最大移動支付平台 Paytm。現今許多檯面上的印度電商，背後都有阿里巴巴的影子。

面對競爭者來勢洶洶的攻擊，Flipkart 以抓住主流客群為對策。 沙奇邦索看到來自行動端的流量僅花 18 個月便增長 10 倍，此外在 Flipkart 的用戶中，約有三分之二來自中小城鎮，他採取了三大方案強攻以上消費主力：一、提供操作簡易、畫面美觀的行動 App，提升消費者使用經驗；二、開發多功能且操作直覺化的上架軟體，幫助供應商更輕易透過平台介面在網路上銷售產品；三、強化自動分貨系統與物件掃描系統，可以將商品更快速送達顧客手中。

在全球大廠的虎視眈眈下，我們可以預見 Flipkart 的未來仍是一場硬戰，可否穩坐產業龍頭有待時間考驗，但如果將理念轉化為行動、行動轉化為成果就是成功的定義，Flipkart 無疑已是本土電商成功的典範。截至 2021 年，Flipkart 的最新估值為 376 億美元，同時可能在今年申請公開上市。