庫克接班賈柏斯擔任蘋果公司CEO，起初並不被外界所看好，但是借助自身豐富的供應鏈經驗，庫克使蘋果的營運水準得到極大提升，並解決棘手的庫存問題。在庫克新的領導原則下，蘋果的公司文化和價值發展出新的樣態。9月11日，蘋果新品發佈會後，提姆・庫克和他領導的蘋果公司再次「霸佔」了國內外科技媒體的頭條。
這家成立於1976年的科技公司，依然能因為每年的新品發佈，掀起一輪又一輪的討論熱度。但關注中也不乏批判：「創新乏力」、「逐漸平庸」、「吃老本」⋯⋯在媒體日益嚴苛的批評背後，反應出社會大眾對蘋果非同一般的期待，與蘋果實際表現之間的落差。
後賈柏斯時代開始，蘋果已打上了屬於「庫克」的印記
不過，無論今天蘋果的創新能力面臨多少爭議，它作為一家企業的成功依然有目共睹：iPhone自問世以來，十幾年間的銷量已經突破12億台，為蘋果帶來的營收在1萬億美元左右；儘管安卓手機的出貨量更多，但迄今為止蘋果在營收上獨佔鰲頭，並且佔據了手機市場80%以上的利潤。
同時，在庫克的帶領下，蘋果在個人電腦領域的市場佔有率不斷擴大，從2011年的5%增長到如今的7%。蘋果近幾年在穿戴式設備和服務業務方面也在年年增進——尤其是服務業務，近幾年大有成為蘋果新興業務驅動力之勢。
可以說，蘋果今天在業界的地位依然毋庸置疑。那麼，回看過去幾十年，蘋果究竟是如何保持發展勢頭的？尤其是在2011年靈魂人物賈伯斯離世之後，這種優勢如何持續？起初並不被外界所看好的「接班人」提姆・庫克做了哪些工作，才能帶領蘋果不斷向前？
今年6月出版的《提姆・庫克傳》為我們揭開了「後賈柏斯時代」蘋果的冰山一角。
在作者利恩德・卡尼筆下，我們可以看到，曾經僵硬的公眾亮相、動盪的高管團隊、平淡無奇的產品和外界的質疑，一度讓庫克的繼任之路異常艱辛。但在過去的8年中，從他最擅長的供應鏈入手，逐步改造蘋果的企業文化與價值觀，庫克也已經給今天的蘋果打上了屬於「庫克」的印記。
受賈伯斯招募，庫克大幅改善蘋果供應鏈
蘋果以卓越超前的設計著稱，但硬體生意可不僅僅只有「設計」這一環。對於蘋果來說，想要做到業內領先，光是設計出令人目眩的產品還不夠，如何確保這些顧客想要的產品在最短時間內被送到顧客手中，並最大限度上壓縮庫存，往往是能否在激烈的市場競爭取勝的關鍵。
曾經的蘋果就一度因為無法準確預測電腦的市場需求，吃了不少的苦頭。1993年，PowerBook未能像蘋果預期的那樣大受歡迎，一度庫存積壓，損失慘重；1995年，因為庫存缺口，高達10億美元的訂單擺在蘋果眼前，但他們卻無法交付，甚至曾被業內媒體列為史上「最大的供應鏈災難」之一；1996年，大量未能出售的電腦更是幾乎導致蘋果破產。
當時的蘋果急需一個供應鏈管理人才前來救火。1998年，求賢若渴的賈柏斯找到了曾經在IBM有12年工作經驗、當時在全球最大的PC製造商之一的康柏公司 （Compaq）擔任物料管理副總裁的庫克，並以他強大的個人魅力在第一次會面中就打動了庫克。
1998年3月，庫克加入了蘋果。一上任，庫克就對蘋果的供應鏈展開了大刀闊斧的改革。
他首先就聚焦在壓縮庫存和生產週期上：他對過量庫存的厭惡，可以與賈柏斯對拙劣設計的厭惡相比擬。 因為庫存會給公司財務造成負擔，庫克在描述堆積如山的庫存時，甚至會用上「喪盡天良」這樣的詞彙。
良好的庫存管理有賴於對銷量的準確預測能力，而此前蘋果在這方面一直存在缺陷——不是生產過量就是生產不足。比如，賈柏斯在加州弗里蒙特建設的最初的Macintosh工廠曾被稱為設計精良的「未來工廠」，一度被認為是電腦行業內最好的工廠。但僅僅幾年後，這家明星工廠就被關閉了，因為當時蘋果電腦的銷量從來不足以支援它的營運。
為了能準確預測銷量，庫克主要做了兩件事情：一是投資SAP（思愛普，德國軟體公司）當時最先進的企業資源規劃（ERP）系統；二是組建了一支能夠負責市場需求預測的核心團隊。
前者可以將蘋果的系統與零件供應商、裝配廠和零售商的IT系統直接打通，進而檢測整條供應鏈上從原材料到客戶在蘋果網上商店下的訂單。後者的核心成員包括奧布萊恩（曾擔任蘋果供應和需求部門的主管）、傑夫・威廉姆斯（後來成為庫克的得力副手，現任蘋果的首席營運官）以及物流專家比爾・弗雷德里克等人，他們共同組建了一支能力強大的菁英團隊。
除此之外，庫克還借助先前在IBM長達12年的營運工作經驗，協調了產業鏈上下游各個環節，簡化了蘋果的生產流程，提高了蘋果的生產效率。譬如說，庫克把蘋果的主要供應商從100家減少到24家，並要求他們減少其他公司的訂單，甚至還說服許多供應商搬遷到蘋果工廠旁邊。
此外，他還把公司的19個庫房關閉了10個。庫房減少了，存貨就無處堆放，於是庫克又著手減少庫存。1998年初，賈柏斯把兩個月的庫存期縮短到一個月；然而到了同年9月底，庫克就已經把庫存期縮短到6天；第二年的9月，這個數位已經達到驚人的兩天——有時僅僅是15個小時。
庫克的領導者風範：從生產到供應的大規模改革
在庫克的領導下，僅僅兩年，蘋果資產負債表上的庫存期就從以月計數，縮短到了以天計數，蘋果電腦的生產週期也從4個月壓縮到了2個月，甚至在供應鏈管理方面擊敗了一直作為行業黃金標準的戴爾公司。所有這些改革不僅降低了成本，還讓每一台新電腦都能採用最新的元件，保證了蘋果產品在市場上的競爭力。
甚至在產品運輸等工作上，庫克也是奇招頻出。眾所周知的是，蘋果的產品在沒有發佈之前，對市場都是高度保密的。庫克的營運團隊需要悄然完成數百萬件產品的生產製作工作，並運往全球各地的商店，還要在整個過程中做到既不走漏風聲、又毫無延遲——這絕非易事。
為了實現這一點，庫克在運輸上的投入也是不遺餘力。例如，為了保證iMac G3 這款產品能夠及時搶佔市場，在重要公休日裡也能不受影響、按時配送，庫克甚至提前幾個月預訂了價值1億美元的航空運力。
當時這招不但前所未見，還成功地反制了競爭對手——在蘋果保證了公休日期間的運輸能力，快速向客戶配送產品的同時，它的競爭對手們則不得不承受公休日期間突如其來的配送能力下降。這一役也迫使其他公司反思它們的營運策略，可以說是庫克對整個行業營運方式的推動。庫克對於供應鏈管理、生產營運面面俱到的思考和佈局能力，恰好是賈柏斯等設計及產品天才所不具備的——這也正是在「後賈柏斯時代」，賈柏斯及公司董事會選中他接手蘋果的重要原因之一。
賈柏斯是「粗暴」的管理者，庫克更注重企業文化
庫克時期的蘋果，與賈柏斯時期的另一個突出不同則是在企業文化層面。賈柏斯是一位風格「粗暴」的管理者，如果晶片供應商無法按時交付足夠數量的晶片，他會當面說對方是「沒用的笨蛋」，甚至會狂風暴雨般地斥責或嘲笑對方。 但庫克的策略和管理方式顯然與賈柏斯截然不同，他很少提高音量，但在處理問題的時候會窮追不捨。
而且庫克極其關注細節。在庫克影響下，蘋果的很多主管都以細節為導向，對數字極其敏感：他們會記住整張報表的內容，而且會特別關注出現了異常資料的儲存格；管理者們還會記住出現在不同會議上的數字，當某個數字發生變化的時候，他們就會對詢問下屬。當然，如果想要獲得庫克的尊重和賞識，僅能對他提出的問題對答如流並不夠，還要表現出願意付出更多努力的意願。
有一件事最能展現庫克強勢的管理風格。在一次供應鏈團隊的會議上，庫克得知在中國的一家供應商出現了問題，他立刻表示：「應該有人馬上去中國處理這件事。 」
30分鐘後，庫克盯著主要負責此事的營運主管薩比·汗，極其嚴肅地問： 「你怎麼還沒走？」薩比・汗立即起身，離開會議室直奔機場，買了張單程機票起飛到了中國，沒有定返程日期，甚至沒回家取行李。
另外，庫克還改變了蘋果以往文化中，由於創始人賈柏斯本人桀驁不馴的性格，所與生俱來的叛逆、犀利，甚至略顯殘酷的部分。比如說，賈柏斯的性格極具攻擊性，因此他經常讓團隊之間、甚至是個別管理者之間相互競爭。而庫克則更喜歡溫和的方式——如果某個管理者挑起了衝突，他會選擇讓其離職。 由於兩代領導者管理方式的截然不同，這支從前極度推崇孤軍作戰的團隊，現在反而在不斷地踐行跨部門協作。
打造企業DNA，庫克打造有別於賈伯斯的管理風格
庫克還相信，對於蘋果公司而言，優秀的戰略必須與優秀的價值觀相輔相成。2017年底，他在財報中發佈了蘋果的6條核心價值觀，隨後又把這6條核心價值觀加到了在蘋果官網上。回顧庫克過去8年的管理風格，這6條價值觀確實是他引領公司向前發展的生動寫照。
- 無障礙使用：蘋果將無障礙使用作為人的基本權利，每個人都享有平等獲得科技帶來的便利的權利。
- 教育：蘋果將教育視作人的基本權利，每個人都應該有獲得高品質教育的權利。
- 環境責任：蘋果在設計和製造產品的過程中，以履行環境責任為己任。
- 包容性和多樣性：蘋果相信多元化的團隊能成就更多的創新。
- 隱私性和安全性：蘋果將隱私視作人的基本權利，其產品從設計之初就致力於保護隱私和安全。
- 供應商責任：蘋果有責任為其供應鏈成員提供培訓和其他便利，珍惜資源，保護環境。
在這些價值觀的引領下，庫克做出了一些賈柏斯此前沒有做過的事情：
- 他曾因為產品問題，多次主動代表蘋果向公眾道歉；
- 他著重強調對於使用者隱私權利的保護，蘋果甚至不惜為此與美國當局對抗；
- 他毫不避諱有關蘋果供應鏈中工人遭虐的指控，並對此做出應對：在任職CEO的第一年，庫克在供應商責任上所做的改進就比賈柏斯整個任期內做的都多；
- 他讓蘋果變得更加包容，除了雇傭更高比例的少數族裔員工外，還向歷來黑人較多的大學、慈善機構和鼓勵少數族裔學生學習 STEM（科學、技術、工程和數學教育）科目的基金會提供了大額資助。
可以說，庫克從加入蘋果的第一天開始，就在不斷挖掘這些價值觀，並讓它們最終成為自己得以執掌蘋果的基石。庫克執掌蘋果公司的9年時間裡，沒有像賈柏斯那樣有著那麼多的耀眼時刻。他最初從賈柏斯手上接過蘋果CEO這份沉甸甸的職位時，甚至並不被外界所看好。2008年，一位矽谷投資人就在接受《財富》雜誌的採訪時就曾說：「提姆・庫克不可能成為下一任 CEO。這真是太可笑了。」
「他們不需要一個只會按部就班的傢伙，他們需要的是一個絕頂聰明的產品設計者，而這個人絕不是提姆，他只是一個負責營運的人，而蘋果的營運業務是外包的。 」但今天看來，當年這些對庫克的批判或許只是過分片面的認知。正如庫克本周在發佈會結束後接受騰訊新聞採訪時所說的：「創新其實不一定是改變，創新其實是要把某些東西做得更好。」
「溫柔的管理者」與「創業的瘋子」，庫可顯然為前者
在庫克的帶領下，蘋果9年間的股價幾乎增長了兩倍，成為世界上首家市值超過1萬億美元的公司，與庫克接手前的2010年相比增加了4倍。他管理的蘋果公司或許在諸多方面都已經不再是我們認知中賈柏斯所領導的那家蘋果，但無疑仍然是這個時代最偉大的企業之一。
賈柏斯曾說，「或許他們是別人眼中的瘋子，但他們卻是我們眼中的天才。 因為只有那些瘋狂到以為自己能夠改變世界的人，才能真正改變世界。 」與賈柏斯相比，庫克是一個內斂、溫和的人，但在他嚴肅的外表下，也暗藏著一顆狂野的心。這也許也正是庫克能夠帶領蘋果，繼續走完賈柏斯未竟之路的最主要的原因。
2014年9月，在接受美國哥倫比亞廣播電視網 (CBS) 著名主持人查理・羅斯的採訪時，庫克說，賈柏斯從未期望他用賈柏斯的方式來領導蘋果。「他很清楚，他在選擇我時就知道我和他不同，我不是他的複製品。 」
庫克的目標從來不是做第二個賈柏斯。「我知道，我唯一可以成為的人就是我自己」，他繼續說道，「就是成為最好的提姆・庫克。」這也正是他所做的。
本文轉載自36氪，作者：深響
