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流量紅利消失了!電商獲利經營 2 大趨勢與 2 大經營關鍵

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經過2018一整年的低迷,我們都不得不承認流量紅利真的消失殆盡了,廣告的ROAS從過去的10,降到6,再降到現在的2到3,有時甚至連2都不到,換素材、換受眾、調landing page的成效始終有限,有時運氣好搭到不錯的產品,ROAS有時暴衝了一下,但整體來說廣告投放的成效與兩三年前已不可同日而語。

這半年來跟不少從事電商的朋友們聊到這個話題,大家都從一開始抱有期待,覺得紅利期不會那麼快結束,到後來覺得Facebook演算法遲早還是會調回來,經過一年多的折磨,最後不得不承認,這已經是不可逆的趨勢,與其靠Facebook,不如回過頭來想想該怎麼做才對。

幾經討論,現在的發展趨勢大致有兩個:

  1. 強化經營效率,想辦法在ROAS小於2的狀況下仍有獲利空間。

  2. 經營流量池,從增量市場轉往存量市場,好好的做CRM(Customer Relationship Management),提高客戶終身價值。

長期來說,我認為流量紅利消失,對台灣的中小企業反而是件好事,過去幾年數位廣告太好投,大家往往忽略了經營的基本功,「客戶的維繫」與「經營效率的持續改善」才是永續經營的關鍵點。 能撐過這一波的企業,就跨過了永續經營的第一道門檻。

前言說完,來聊聊這兩大趨勢背後的操作方式,與「客戶關係維繫」的兩個重點吧!

趨勢1:強化經營效率,ROAS小於2時仍有獲利空間

ROAS小於2還要能獲利,可能嗎?

關於ROAS,我相信大家都清楚,就是 「流量創造的營收/流量獲取成本 」 所算出來的數字,例如花了2,000元廣告,換回了10,000元營收,ROAS就是:10,000/2,000=5。

在電商領域,你可能會常聽到大家在談,ROAS投到8還可以再投,但到4或5左右就差不多是下限了,這似乎意味著,再往下投就有很高的機率會虧錢,所以投到2還要獲利,可能嗎?

首先我們應該先來思考一下ROAS投到8還可以繼續投,投到4或5可能就該停,這個邏輯是怎麼來的吧。

假設下表是一家中小電商的收入與成本結構,我們暫且忽略現金流問題,我們可以看到一家公司的「營收來源」除了廣告外,還有其他通路,包含實體通路或其他電商平台,這兩部分或許統稱「銷貨收入」,除此之外,企業也可能透過投資或變賣資產帶來收入,這些我統一先併入「其他收入」中,所以這是一家月營業額1,000萬的公司。

接續上表,攤開成本支出的部分,我們可以看到廣告支出是100萬,其他通路的支出則是20萬,貨物的生產或購買成本為360萬(銷貨收入900萬狀況下),此外還有貨物包裝、配送、金流等相關費用,加總先抓個20萬。而每月要支付員工的薪資、辦公室與廠房租金等,加一加每月300萬。

綜合以上,我們可以看到ROAS在8的狀況下,這家公司每月的淨利潤有200萬元,表現很不錯,但隨著ROAS下修到5,廣告營收剩下500萬,整體營收剩700萬,貨品成本與其他成本隨著銷貨量而下修到6/9,此時我們可以看到公司的利潤剩下28萬元。

而當ROAS=4的時候,公司基本就開始虧損了:

如果你日常的營運管理只看ROAS,那最少要先抓一下ROAS在多少數字下開始虧錢,而不是憑感覺,人云亦云。

那是什麼樣的公司,在ROAS小於2的狀況下還能賺錢呢?

第一種,廣告營收占比低,專注經營舊客,提高平均顧客終生價值的公司

如果廣告營收只占總業績的40%以下,公司受到廣告算法或版位競爭的影響性就會降低。舉例來說,你的舊客回購比很高,原生流量也經營得很好,所以營業收入很大比例是透過SEO、內容、服務等換回來,而這些都是仰賴優秀的人才所換來,而人事成本,基本歸在固定成本中,不會隨著業績的起伏而有大量的浮動,一樣的固定成本,能創造多少非付費收入(non-paid revenue),這基本上反應了一家公司的人力資源效率。

第二種,固定成本低的公司

我在《商業思維》一書中曾提過公司營收規模小的時候,應該盡可能降低固定成本,移轉到變動成本去,因為變動成本是有銷貨才會衍生的成本,可以確保公司是確認要銷這個貨,才會產生的成本,如果這家公司大幅以外包的方式(費用暫歸到其他成本)來調整人力結構,其他成本雖大幅上漲,但固定成本下降的幅度更大,在這樣的結構下,這間公司仍可處於獲利狀態。

第三種,產品毛利率極高的公司

這一類公司並非不存在,但通常好發於強勢品牌或能壟斷特定資源商家,這類型的公司一般在貨品或通路成本上可以壓得很低,或者訂價能訂得很高,而這兩種都會大幅增加毛利率,相較於商品售價,廣告預算可能僅占非常小的比例。

除此之外,當然還有其他類型的模式可以在ROAS小於2的狀況下賺錢,例如提高其他通路營收,降低生產製造成本等,但不論是哪一種,對廣告的過度依賴,都是非常危險的,廣告還是要做,但必須有意識控制比重,甚至逐步地調降占比。

強化經營效率段落小結

  1. ROAS=流量創造的營收/流量獲取成本。

  2. 日常的營運管理不能只看ROAS,要攤開收入、成本結構,抓一下ROAS在多少數字下開始虧錢,而不是憑感覺,人云亦云。

  3. ROAS小於2時仍能獲利的兩種公司:低廣告成本、提高顧客終生價值的公司與固定成本低的公司。

  4. 一樣的固定成本,能創造多少非付費收入(non-paid revenue),這基本上反應了一家公司的人力資源效率。

  5. 對廣告的過度依賴,是一種慢性自殺,廣告還是要做,但必須有意識地逐步調降占比。

趨勢2:經營流量池,從「增量市場」轉往「存量市場」,提高客戶終身價值

關於流量池,我先前寫過一篇長文,大家可以直接看,在此我就不多說明:流量紅利消失,流量池經營成了關鍵

客戶終身價值(Customer Lifetime Value, CLV or LTV)

這個段落我想針對「客戶終身價值」與「客戶獲取成本」這兩個觀念跟大家聊聊,所謂的客戶終身價值就是一個客戶終其一生可以為公司帶來的價值總和。CLV的計算公式如下:

但一般來說,我會用一個更加簡單的計算方法:客戶的消費總金額+因推薦而成交的總金額。

如果這個客戶首次消費花了2,000元,往後的三次回購各消費了3,000元,而他又推薦了三位朋友,每個朋友平均消費了2,000元,因此這位客戶的CLV就是2,000+3,000 *3+2,000 *3=17,000元。

客戶獲取成本(Customer Acquisition Cost)

獲客成本這個詞,從字面上翻譯,就是獲取一個客戶所花的成本,但這個成本究竟是怎麼計算出來的呢?如果公司是純電商,所有的客戶獲取都在線上完成,一般來說平均獲客成本約等於總流量成本/訂單數,就電商來說,大家比較常用CPA(Cost per Action) 這個詞,意味著每張訂單的獲取成本。

但若公司不是純電商,而是有當面銷售或電話銷售的方式呢?獲客成本又該如何計算?以下我以電銷作為範例,電銷的開發流程中,首先得獲得客戶的名單,因此會有名單獲取成本(Cost per Lead, CPL) ,而電銷業務拿到名單後,要逐一打電話給客戶,這便衍生了開發成本,每開發一個名單,都伴隨著業務時間成本、電話費跟名單本身的成本在裡頭。

舉例來說,如果每筆名單的獲取成本為50元,業務員的月薪為40,000元,人事成本一般為月薪的1.5到2倍之間,在此我們以1.5倍計算,因此業務員每月的人事成本為60,000元,業務員每個月若平均工作20天,意味著每天的成本為3,000元,一個業務員一天可以撥打40通電話,因此平均撥打一通電話的人事成本為75元,若電話費平均每通為5塊錢,則業務員打一通電話的總成本應為名單成本+人事成本+電話費,約等於50+75+5=130元。

若電話開發,平均每20通電話會成交一張訂單,那意味著成交率約為5%,也就是說,成交一位客人所要花的錢約為130*20=2,600元,這個數值就是電銷實際的獲客成本,也就是說,若客戶的成交金額低於2,600元,公司在帳面上就產生虧損了(我下面還會釐清這個觀念)。

CLV是客戶為我們帶來的總價值,而CAC則是我們獲取客戶的成本,一般而言,只要CLV大於CAC,我們就能說公司從這個客戶身上有賺到錢,只要我們能確保平均CLV大於平均CAC,公司獲利的機率應該是非常高的。

在此,我們可以思考一個問題,ROAS=1的生意有沒有可能賺錢呢?

答案是可能的,除第一段落我們提及的低廣告營收占比的生意外,幾乎所有的訂閱服務在ROAS的表現上都低於電商,但這並不意味著訂閱服務都是虧錢的,那它們到底靠什麼賺錢呢?

以Netflix例,下圖是Netflix的獲客成本的趨勢,自2013年到2017年間,北美以外的獲客成本平均約在40美金上下,換算台幣約1,200元,也就是說,要讓你成為Netflix客戶,得付出1,200元的代價。

然而,我們從Netflix官網看到,標準方案,每個月的費用是330元,這意味著,每個客戶至少必須訂閱4個月,終身價值才會超越獲客成本,此時Netflix才算真正從客戶身上賺到錢。

而Netflix這檔生意能持續下去,很大一部分原因就是用戶的續訂率極高,達到95%,即流失率僅5%,這意味著,每個用戶平均會訂閱20個月,平均的終身價值高達330*20=6,600元,是一門挺賺錢的生意。

如果我們把1,200元視為市場行銷費用(包含廣告),而首次的消費金額僅330元,這意味著Netflix在這張訂單成交的當下是虧錢的,但隨著時間推進,它們投入在讓舊客續訂的成本很低,但續訂率卻又非常高(不得不說內容跟技術實在很傑出),所以最終長出了漂亮的利潤。

所以,如果你能拉高客戶的回購與續訂,讓一個客戶的終身價值極大化,其實你甚至可以不過度在意ROAS的數字表現,但要做這些,你得在運營上費不少功夫。

有個用來衡量一家公司運營能力的指標叫CLV/CAC Ratio,從上方的案例中我們可以看到Netflix的CLV/CAC ratio為6,600/1,200=5.5,當CLV/CAC Ratio這個數字大於1,便意味著公司從這個客戶身上賺的錢大於花的錢,也就是說在這個客戶身上,公司是賺錢的。

然而實際這個公式存在一定的問題點,那就是我們只累計了客戶終身價值,但卻沒有累計獲客、服務、運營客戶的成本,因此若真的要算出我們花在客戶身上的成本,合理的公式應該是這樣:

一樣用Netflix為例,當你還未成為Netflix的客戶前,你可能是因為廣告或其他行銷活動而成為訂閱戶,然而當你訂閱完成後,Netflix似乎沒有主動對你做任何運營活動,這是否意味著Netflix在你續訂後就不花任何一毛錢呢?

當然不是的,你所觀看的影片需要授權費用,你透過網路連上主機觀看影片,主機與流量的成本有部份也是因為你的使用而衍生,這些都要攤列到運營與服務的成本上,因此Netflix實際的CLV/CAC Ratio應該不可能是5.5,而是4或5,甚至更低。

當你成本計算得愈精準,CLV/CAC Ratio就愈具參考價值,而可以投入多少成本做運營,則看你對這個數值的接受度。從投資人角度來看,有個說法是這樣的:

  • 若CLV/CAC大於3,代表體質與商業模式很棒,是投資的重要標的。

  • 若CLV/CAC介於1到3之間,通常需要進一步評估後續成長性,可投可不投。

  • 若CLV/CAC小於1,通常意味著尚未盈利,甚至短期內看不見盈利可能性,若成長速度夠快,且屬於行業領先公司,投資風險極高,需審慎思考。

如果你的產品是屬於訂閱模式,或者首購難度高,不過一旦購買後觸動回購的成本非常低的,或許都適用上述的模式。清楚產品的特性,並將重點放在長期的經營上,才不會因為短期的ROAS起伏而過度慌張。

強化經營效率段落小結:

  1. 電商看ROAS,電銷或面銷應該更關注CLV/CAC。

  2. 嚴格來說,流量池經營應該將重心放在CLV/CAC,而非ROAS上。

  3. CLV/CAC(+COC)Ratio可以看出一家公司的經營能力,建議大家花點時間計算一下,審視自己公司的健康狀況。

  4. ROAS等於1甚至小於1時,企業仍有可能獲利,但重點會放在長期經營,以高顧客終生價值來創造最終的獲利 。

前面的段落談了兩大趨勢的操作方法,往下來談談兩個經營時的關鍵:

1.掌握主動觸及客戶的能力

經營CRM其實還有一個很關鍵的目的,那就是要掌握主動觸及客戶的能力,近期蘋果日報開始推會員制,而且預計下一階段就會推訂閱制,是否推會員制,對蘋果日報的影響到底是什麼?網路上已經有很多分析了,我就簡單帶一下吧。

當你登入會員,我就能精準的tracking你在網站上看過什麼,喜歡或討厭什麼文章內容或作者,根據這些數據蘋果就有機會對你做更精準的行銷,但我認為這僅僅是其中一個原因。

推會員制,通常意味著你得留下電話或email,而有了你的聯絡資訊,蘋果就有主動觸及你的能力,他可以發簡訊或email給你,如果你還綁訂了LINE帳號,它還可以透過LINE推送訊息給你,而當它擁有你在網站上的行為數據時,它主動觸及的精準度就會大幅提升,你收到的訊息可能是為你客製化過的,點擊率會提高,網站的瀏覽數也會提高。

對用戶的偏好掌握更精準,具有主動觸及客戶的能力,而且點擊率拉升,瀏覽率上升,蘋果若要持續做廣告生意,有這些加持理當會做得更好。

在過去,蘋果對用戶的掌握太低,只能透過張貼文章,社群分享,然後期待更多用戶看見,進而點擊進網站,但蘋果並不知道你是誰,也不知道如何聯絡上你,更不用說要直接叫你看某篇新聞了,而轉成會員制之後,這一切便不同了。

2.降低經營的依賴性

上述的觀念都不新,甚至可以說都是經營的基本,但要做到位還真的不容易,在此,我要跟大家再強化一個經營觀念,那就是:

不要過度的依賴於特定的資源,除非這個資源的可控性非常高。

不要過度依賴於特定通路,你要在優勢通路上繼續擴大優勢,但仍要不斷地降低對這條通路的依賴。有些學員一開始聽到這句話時覺得彼此有衝突,但我要大家深入想想這個問題。

如果你在FB廣告上的投放成效一直不錯,而且你知道哪些產品在這個通路上銷售特別亮眼,那你應該讓這個產品更多的在這個通路上曝光,擴大銷售量,因為這是好機會,你可以更高效的攻城掠地。

但你不該只把心力放在這條通路上,因為這條通路是很容易受到外力影響的,比如演算法調整、又或者其他強勢品牌的直接競爭,如果業績的80%都是透過FB廣告投放來的,算法一調整,營收可能就只剩下原先的一半。所以,為了降低經營的風險,你需要開拓其他穩定不易受外部影響,且掌握度高的通路,例如原生流量,降低波動,經營才會穩定。

不要過度依賴於特定客戶,當你公司的營收過度仰賴少數幾個客戶時,你就容易受這幾家客戶左右,只能想著如何滿足他們的需求,任對方予取予求。如果公司有四成業績都是來自於同一家客戶,這家客戶一旦掉了,你業績馬上就少了四成,當對方窗口來跟你談任何事情時,你覺得「勢」在誰身上?肯定在對方身上,所以當對方要求你配合時,就算你是老闆,就算你不高興,也只能摸摸鼻子認了。

過度依賴,最後就是只能被對方牽著走,而且對方還不保證會一輩子讓你依賴。

但請不要誤會我的意思,客戶關係的鞏固是重要的,但你必須要有很多這樣的客戶,你不會因為一兩位客戶的離去而難以營運,只有當你不怕失去客戶時,你才敢放膽的提出你最真誠的建議,並站在對等的位置上與對方商談。

所以,深耕通路,做大做強,但同時也要發展更多高效的通路,降低對特定通路的依賴;找尋更多優質與合格的供應商,並具有嚴格的篩選機制,只挑選那種不會把要求當限制,而且想要持續進步的廠商,降低對特定供應商的依賴;審慎的挑選客戶,如果你的產品或服務定位清晰,請務必讓每位客戶知道,在傳達做好服務的意願,但同時也要表明自己的立場,降低對特定客戶的依賴。

當一家企業能做到上述幾項時,會減少很多不必要的依賴,而企業的經營就會相對穩健與自在。

經營CRM,耕耘舊客,擺脫對付費流量的過度依賴;挖掘忠誠客戶,從服務單一客戶轉為服務一群客戶,擺脫對少數客戶的依賴,這才是企業永續經營之道。

(本文由游舒帆授權轉載自Medium

責任編輯:陳建鈞

本文轉載自數位時代,作者游舒帆

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