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被喻咖啡界「小米」,中國本土原生品牌瑞幸咖啡能擊敗星巴克?

36氪

瑞幸咖啡能拿走星巴克當前在中國20%的業務嗎?

本文作者陶迅(Jeffrey Towson)是北大光華管理學院投資管理教授兼PE投資人、顧問。陶迅教授目前在領英擁有170萬粉絲,是領英中國擁有最多粉絲的三大商業作家之一。陶迅教授是亞馬遜暢銷書作者,著有《The One Hour China Contrarian Book》和《What Would Ben Graham Do Now?》等。

第1部分,我詳細說明瞭我參觀幾家瑞幸咖啡門市的情況。這是一個來勢兇猛的新興企業,它致力於在中國的零售咖啡業打敗星巴克。所以,在第2部分,我的問題是:瑞幸咖啡能幹掉星巴克嗎?讓我來換種說法:瑞幸咖啡能拿走星巴克當前在中國20%的業務嗎?我的答案是肯定的。他們能做到。下面我就來說說我的論據。不過,就像我在第3部分要講的那樣,在中國他們真的不需要這樣做就可以大獲全勝。

首先,我對中國零售咖啡的看法

在我去北京幾家瑞幸咖啡店參觀的路上,經過其他很多咖啡店。我遇到了一家Costa咖啡,一家Bo咖啡和一家咖啡陪你(Caffee Bene)。它們都有舒適的座位區,免費wifi 和很多好咖啡。

在路上,我還看到很多茶飲店。而且,所有麥當勞都有賣咖啡。所以,在當今的中國,星巴克雖然沒有大的競爭對手,但肯定存在眾多小對手。那麼,瑞幸咖啡有什麼不同之處呢?它能扭轉乾坤嗎?如果你讀星巴克的10條法則, 你會看到的詞語是「大客流量和醒目位置。」獲得這些位置是他們戰略的重要組成部分。是的,星巴克賣的是產品(含大量糖和咖啡因的咖啡)。但它同時還出售一種體驗,你可以坐下來放鬆和聊天的「第三空間」。

而產品和體驗的關鍵就是獲得這些 「大客流量和醒目位置」 。人們並非那麼忠誠於零售咖啡。他們可能喜歡星巴克(我每天都去),但是如果有一家Costa咖啡店能近兩個街區,人們則更傾向於去那兒。如果星巴克在購物中心第三層,而Bene 咖啡店就在一層,那麼人們就傾向於去Bene。品牌重要,但是便利、醒目和大客流量的地理位置更加重要。

這些位置往往更貴,因此,規模較大的企業比相對小型的競爭者在房產上投入的資金更多。久而久之,在地理位置的投資上佔優勢的企業會吸引越來越多的客流量。隨著時間的推移,較大規模的企業往往會將小型企業壓垮。考察一下任何一個發達的大型零售咖啡市場(紐約、倫敦、香港等),你會發現2-3家大型連鎖企業佔主導地位——而非10-15家小型連鎖企業享有同等市場占比。

所以在中國,像Costa 和Bene 咖啡這樣的小型連鎖企業不能與星巴克齊頭並進也就不足為奇了。這些咖啡店往往在購物中心的第三層,而不是第一層的入口處。通常離步行街有點距離,而且也不在黃金地帶。他們的店面還往往比較小。作為主導者的星巴克,則繼續越走越遠。

瑞幸咖啡有何不同之處?

在第1部分,我說過瑞幸的戰略似乎是:網路+低價+眾多門市佈局。我認為這種戰略行之有效,有兩個原因。

首先,他們20%的降價點會將星巴克的體驗(咖啡加生活的「第三空間」)帶入一個龐大的、在很大程度上尚未得到開發的中國市場。 星巴克在中國很貴,與在紐約的價格差不多,儘管前者人均GDP只是後者的1/6。喝星巴克是一種放縱,一種負擔得起的奢侈品。這是一種很好的策略。但是,這也意味著你要等待大多數人的財富成長和喝咖啡人群的增加(無論是咖啡飲用者的數量還是人均喝咖啡的杯數)。以較低的價格點來提供類似的體驗,瑞幸咖啡將一種奢侈品帶入大眾化市場。這種方法在小米對陣蘋果手機的案例上確實發揮了作用(詳見下文)。

其次,網路在零售咖啡上可能發揮重要作用。

瑞幸咖啡似乎在打賭,他們可以借助網路對客戶進行更有力的控制——而且他們不需要為得到最好的房產而與星巴克針鋒相對地競爭。這是一個有趣的問題。在現實世界中,軟體和連通性能否勝過「大客流量和醒目」的位置嗎?

因此,瑞幸咖啡把大量精力放在了網路業務上,並開設了大量的提取、坐下和配送地點。而且,對我來說,他們似乎就在辦公園區裡,離大型購物中心和步行街就1-2個街區的距離。他們好像不玩星巴克那一套,獲得最好的位置,開最大的門市。我認為,他們在賭借助技術和眾多門市佈局來增加便利,獲得客戶,並將客戶拉到自己的佈局中——而不是依靠地理位置的大客流量和醒目特點。

如果這兩種方法都能湊效的話,它們都是有力的舉措,都能發揮作用。假設我對他們方法的認知是對的(僅僅是我的印象。我可能不對),我認為他們還可以採取其他一些措施來促進成長。

1.模仿小米:以低成本版的奢侈品牌成為一家酷酷的公司

在中國,蘋果手機是一個奢侈品牌。幾乎對每個人來說,它都很昂貴。而且,在正在進行的智慧手機戰爭中,它還凌駕於Vivo, Oppo 和華為等品牌之上。小米以一款與蘋果類似的產品進入市場,但價格更低,並採取了一些非常酷的市場營運策略。他們將低成本版的奢侈產品帶入更大的市場,獲得飛速成長。

如前所述,瑞幸咖啡可以如法炮製。他們可以以較低的價格提供星巴克的產品和體驗。而且能夠進入一個更大的市場。不過,這要求他們擁有較低的成本結構。小米之所以能夠做到這些則得益於低成本的中國製造。瑞幸可能必須找到一種降低房地產和營運成本的路子(如上討論)。小米做的另外一件事就是在市場營運方面很有創意,做得很出色。他們進行限時搶購,引起轟動。他們被視為很酷。而且,中國消費者確實傾向於追求酷酷的新事物。瑞幸似乎做著同樣的事情。他們正吸收大批人氣。人人都知道他們。他們可以迅速獲得大量客戶。

2.模仿阿里巴巴:建立並特許經營咖啡業「新零售」生態體系

阿里巴巴目前正在實現超市的數位化和重塑。盒馬鮮生(Hema)超市就是他們的旗艦項目。此外,他們對大潤發超市也實施同樣的策略。然而,阿里巴巴的最終目標不是營運大量超市。他們正在開發數位工具,最終將會向其他很多百貨店推送。他們是數據科技公司而非營運商。

瑞幸可以效仿阿里巴巴。一旦完善了咖啡「新零售」模式,他們便可以向其他咖啡門市開放自己的服務和工具。那將會使他們成為一個生態體系——而不僅僅是一個擁有實體店的線上零售商。那麼,他們的規模將會急劇擴大。京東實際上就是這麼做的。他們開始是線上零售商,隨後增加了商場和生態體系(目前大概佔其商品交易總額的50%)。

這可能行得通,也可能行不通。一切均取決於能否借助數位工具在各方面對零售咖啡進行改進。超市有著複雜的營運和供應鏈。另外,加上物流和配送。或許,「新零售」咖啡店並不會比傳統的零售咖啡店做的更多。

3.與阿里巴巴或京東/騰訊合作:成為他們生態體系的零售咖啡部分

中國的數位巨頭們正努力擴建新零售基礎結構。他們正迅速進入大賣場、百貨商店、便利店和夫妻店。競爭十分激烈。瑞幸可以選擇其一(或兩者?)進行合作,並成為他們零售咖啡的基礎結構。這可能幫助瑞幸打破格局。他們將會在突然之間獲得成千上萬的線上流量,並推動門市數量的快速增加。

星巴克是否會將其在華業務的20%-40%出售給阿里巴巴或騰訊/京東呢?因此,這就是我對網路+低價+很多門市策略能否在中國擊敗星巴克這個問題的答案。我的回答是肯定的。這種方法切實可行。而且,還可以採取很多措施。

當然,這些都不能回答我的一個中心問題:瑞幸是否能夠借助數位工具拉攏1-2個街區的客戶?這樣一來,他們就不需要在昂貴的大客流量和醒目房產上與星巴克競爭了。

零售咖啡的數位化能夠戰勝房地產的優越性嗎?
軟體和連通性能夠戰勝房地產成為競爭優勢嗎?

我們將拭目以待。

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本文授權自《36氪》,作者:譯東西