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Netflix 執行長領導哲學:不同意見卻保持沉默,就是不忠誠的表現

決策,可以說是主管或專案負責人的例行職責。無論大事小事,經常都會有人來向你報告進度、請示意見、提供選項,最後要你「做決定」。

不過,今年 4 月舉辦的 TED 2018 年度大會上,串流影音大廠 Netflix 執行長里德 ‧ 哈斯汀(Reed Hastings)在生平第一場 TED 演講中表示,公司裡的有些重大決策,他常常是最後一個才知道的人,而且「我有時候會一整季都沒有做任何決定!」

公司的最高主管不做決定或很少做決定,這似乎有違常識,你連帶可能會好奇:那這家公司的表現好嗎?這個 CEO 又為什麼敢這麼「放心」放手?

2018 股價創歷史新高,市值超越迪士尼

成立於 1997 年的 Netflix,憑藉 DVD 出租服務起家,走過 20 個年頭,2018 年蛻變成一個影視巨擘,股價迭創新高,2017 年營收 117 億美元。截至今年 6 月 7 日,Netflix 每股股價約 364 美元,市值 1570 億美元,超過更多人熟知的娛樂王國迪士尼(約 1527 億美元)。

財經媒體 CNBC 還計算出來,如果你在 2007 年投資 1000 美元在 Netflix,到了 2018 年 5 月左右,帳面收入約 10 萬 8000 美元,報酬率超過 100 倍。

在持續開發「原創內容」與積極拓張「國際市場」的雙重策略下,Netflix 今年第一季新增了 740 萬訂戶(其中將近 550 萬訂戶來自海外),較 2017 年同期成長 50%,使得總訂戶數達到 1 億 2500 萬,超過半數是在美國以外的國家。

Netflix 以極具原創性的內容,深受用戶喜歡。即使公司曾在 2017 年最後一季漲價 10%,標準服務的月費約 10.99 美元,似乎沒有影響使用者的增長。根據 CNN 報導,Netflix 預計今年將花費 80 億美元製作節目和電影,比去年又增加了 20 億美元。

鼓勵員工獨立決策,受到信任的人更有責任心

如果 Netflix 迄今的績效是突出的,CEO 又坦承自己很少做決定,這家公司究竟時誰在當家作主?Netflix 官網上,或許可以找到部分答案。

在談到企業文化(Culture At Netflix)時,Netflix 第一個標舉的價值就是:鼓勵員工獨立做決策。進一步延伸,該公司對決斷(judgement)的定義是:

  1. 雖然情勢模糊不清,你還是要明智抉擇;
  2. 你能夠找出根本的原因,不只是停留在解決表面的症狀;
  3. 你會進行策略性思考,而且清楚表達你嘗試要做什麼、不做什麼;
  4. 你能夠靈活運用資料,來輔助你的直覺;
  5. 你做的決定都是出於長期考量,而非短線操作。

這種放權的領導風格,和哈斯汀過去的創業經驗有關。他曾經也非常在意流程(process),想要避免錯誤,但是為了讓制度能夠「防呆」(dummy-proofed),「到頭來只有呆子(dummies)願意為我們工作。」

因此在 Netflix,哈斯汀選擇賦予員工自主權,代表公司做出明智的抉擇。而為了讓員工有能力做出好決定,首要條件就是提供他們所需的知識。實際做法則是,將公司資訊與全體員工共享,無論你擔任的是什麼角色或頭銜

「我們相信人們只要被信任、有自由、能夠做出不一樣的事,就會發展得很好。」哈斯汀認為,訊息的開放能夠在組織內部開啟一個正向的循環:當人們握有資訊、得到信任,他們就比較願意承擔責任、敢做決定,並且對結果負責;而當一個人對自己的工作享有更高的自主權,他的投入程度和工作動力相對來說也會變高。

百人高管團隊定期開會,主導內容、行銷、平台事務

隨著投入原創內容的成本不斷提高,Netflix 每年推出的影集、電影、節目總數高達數百個。就現實面考量,這樣的原創產能和創造力,確實也不容 CEO「事必躬親」。

科技網站「The Information」在名為〈How Netflix's Management Structure Is Rewriting the Hollywood Script)的文章裡這樣分析,「在解釋 Netflix 成功顛覆媒體產業時,其中一個最不被了解的因素,可能就是它的營運方式,與傳統媒體公司的相似之處少之又少。」

關鍵的營運方式之一,就是 Netflix 離職員工和現任員工通稱的「分散式決策」(distributed decision making),這使 Netflix 得以比傳統片廠行動更快速,產量更是 HBO 之類競爭對手的好幾倍。

是什麼樣的決策制度,可以讓 CEO 哈斯汀宣稱,成功領導者要少做決定,而不是多做決定?根據 Netflix 的組織架構,哈斯汀底下約有 8 個直屬部屬,分別負責行銷、公關溝通、法務顧問、人才、產品、內容、財務、商業開發。這些人內部通稱為「R 幹部」(R-staff),哈斯汀每個月跟他們開會一次

R-staff 的下一層是副總裁(VP)職級,稱為「E 幹部」(E-staff),掌管全公司的所有團隊,分別負責原創內容、平台工程和區域行銷等業務。由於行銷長、財務長或產品長底下分別都有 7~10 個不等的 VP,E-staff 的陣容龐大,過去 4 年來已經成長到超過 100 人。舉例來說,內容長旗下就有 7 個 VP 向他直接報告,分別負責原創電影、兒童節目、內容收購等業務,而這 7 個人又都有各自的團隊。

大致來說,E-staff 和 R-Saff 每年開會 10 次,討論廣泛的策略提案。這批公司的管理層級最主要的任務,就是針對全公司的業務表達「見解」,無論內容是否與他們所屬的部門相關。而且,針對每一個影片或節目專案,他們也會組成一個臨時編組的跨部門團隊,包括法務和財務在內,以討論內容和預算。

在資訊透明、充分討論的氛圍下,在 Netflix 裡,甚至職務比內容長低兩階的主管,都享有高度的自主(在該公司內部通稱為自由和責任;Freedom and Responsibility),有權限批准一齣新影集或購買節目版權,不像好萊塢傳統片廠或電視台,凡事都是由最高層級的一小撮人決定。

公司的每一個層級,都要有能力做出好決策

管理大師彼得 ‧ 杜拉克(Peter Drucker)曾經寫過,許多關於決策制訂的討論,都假設只有資深的高管才需要做決定,或是只有資深高管的決策是重要的。這其實是一個危險的錯誤,因為「在公司的每一個層級裡,做出好決策都是不可或缺的技能。」

雖然外界依舊擔心 Netflix 年年燒大錢做內容,恐怕會損及獲利,但是哈斯汀似乎自有一套邏輯:內容好,觀眾不會跑,付費訂閱模式才可行,最終為公司帶來營收與利潤。而要確保持續產出優質內容,絕對不是靠 CEO 一人的獨到眼光,需要龐大的團隊集體合作,人人都要有想法、出意見,找出好人才、好題材。

「對我們來說,心裡有不同意見卻保持沉默,就是不忠誠的表現。」 哈斯汀說。

參考資料 / Work.qz、CNBC、Theinformation、Money CNN、Netflix.com

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本文授權自《經理人網站》,作者:齊立文

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