兩大創業失敗案例：為何曾是矽谷寵兒的新創會以倒閉收場？

本文摘自《讓大象飛：矽谷創投教父打造激進式創新的關鍵洞察》，商周出版

所有快樂的公司都很相似，但是每家不快樂的公司都有各自的原因。這句話是列夫．托爾斯泰（Leo Tolstory）說的嗎？或是唐納．川普（Donald Trump）說的？無論是誰說的都沒有關係。這裡的重點是，與成功相比，我們可以從失敗中學到更多的東西。失敗越是引人注目，能學到的東西也就越多。所以接下來我會分析一些失敗的新創企業案例，看一看從每個案例中都能學到什麼。

Homejoy：矽谷寵兒的商業模式缺陷

Homejoy是矽谷的寵兒。從表面上來看，它的創意非常誘人，堪稱家事服務業中的Uber。你需要有人幫忙清掃家裡嗎？ Homejoy 在網路上進行群眾募資，確保會享有最佳體驗，而且收費低於產業平均水準，它宣稱可以透過有效的規模化來做到這一切。

據估計這個全球市場約四千億美元的規模，而且這家大膽的新創企業毫無壓力地從頂尖創業投資公司那裡取得三千八百萬美元的融資，參與投資的創業投資公司，包括Google Ventures 和PayPal的創辦人馬克斯．列夫琴（Max Levchin）。那麼是什麼地方出了問題？又怎麼可能會出現問題呢？

如果你觀察一下該公司的商業模式，事情就會變得清晰。在取得創業投資後，它開始全力快速擴張，所以提供優惠的交易條件，並且對開發新使用者的成本進行補貼。想不想要只花十九美元就讓你家變得乾乾淨淨？ Homejoy會用這個價格來幫你做好這件事，因為它相信顧客終身價值超過進行促銷的花費。

但是在早期，這個商業模式的問題就已經顯現了。顧客並沒有足夠的黏著性，原因是服務品質很差。那些清潔人員的服務品質大多低於平均標準，而Homejoy又沒有在人員審核上真正做好把關。Homejoy從一開始就沒有弄清楚的是，好的家事服務人員要找到一份工作是很容易的。事實上，市場有很大的需求。口碑傳播是很快的，在從事這份工作一段時間後，他們往往不得不停止接受新的顧客。因此，他們為什麼還要在Homejoy上登記註冊，並且把他們辛苦賺的錢和你分享呢？

所以，Homejoy能夠派遣的清潔人員就只剩下一些新手和在工作上偷懶怠惰的人。新手根本就不知道他們該做什麼，而那些在工作上怠惰的人又根本不會獲得使用者再次推薦。Homejoy當時過於專注擴張和進入新市場，所以從來沒有真正思考該如何吸引更好的家事服務人員，後果就是顧客怨聲載道。所以，你絕不應該經營在雙邊市場上都無法加值的企業。

儘管有上述這些問題，Homejoy在當時卻像野草一樣不斷成長。它在六個月內擴張進入三十個城市，包括倫敦、巴黎及柏林。「每次你進入新市場時，就好像推出一家新創企業。」Homejoy當時的執行長阿朵拉．張（Adora Cheung）這麼說道。Uber 正走向全球，為什麼Homejoy就不行呢？兩者的區別是Homejoy的模式在當時就已經崩潰了。

家庭清潔人員並不像計程車司機，清潔人員在工作結束後不會消失，好的家庭清潔人員會和同一個顧客維持很多年的關係，但是Homejoy卻要從中拿走二五％的費用，因此那些清潔人員為什麼還要卑躬屈膝地使用你的產品呢？很多最佳的清潔人員確實會使用Homejoy平台來尋找新的顧客，但是他們在找到顧客後就會放棄這個平台，並且在Homejoy的系統外收取報酬，他們把這稱為平台的漏洞，而Homejoy未經周密考慮的收費架構對此則完全無能為力。

Homejoy之前的員工聲稱只有一五％至二○％的顧客會在一個月內再次下單，Homejoy則聲稱在有些市場的比例為三○％至四○％。無論是哪一個資料都不足以阻止公司在現金上的損失。到了最後，使用者的減少、平台的漏洞、糟糕的服務，以及快速的擴張，混合在一起就成為致命的毒藥。公司在燒了數千萬美元後，卻從未真正考慮該如何處理在商業模式上的缺陷。這對所有的創新者都是一個教訓： 你可以對商業模式創新進行實驗，但是要確保事情做得合情合理，畢竟二加二並不等於十 。

Useractive：淪陷的團隊

我要對你們說一個始終銘記在心的故事作為這一小節的總結。斯科特．格雷（Scott Gray）是一個連續創業家，也是Founders Space最具特色的講師之一，他用著最不取巧的方式，就是透過犯錯學到所有創業過程中的經驗和教訓。格雷犯下最讓他痛苦的錯誤，發生在他的第一家新創企業。

當時，格雷還在伊利諾大學（University of Illinois）香檳分校讀書。這所大學作為教育科技與網路發展的主要推動者，曾有一段極為輝煌的歷史。PLATO系統是世界上利用電腦展開教育的第一次嘗試；Telnet是透過網路來控制伺服器的第一種方法；Mosaic是世界上第一個網路瀏覽器，而這一切都是在這所大學裡被開發的。

Useractive是微積分與軟體Mathematica教師連結計畫的衍生。當時格雷和妻子特莉西婭（Tricia）設計並建立一套系統，這套系統允許學生可以藉由網路瀏覽器來建立電腦程式，同時開發一個線上電腦程式設計課程與客製化學習管理系統，這些就是Useractive的原型。

在從原來的專案中正式獨立後，Useractive開始賺錢，並且獲得持續而穩定的成長。格雷在這時候犯下極為糟糕的錯誤。他注意到一些競爭對手獲得大筆融資，並且開始擴張業務。由於擔心無法與這樣的對手抗衡，他決定向外尋找創投資金的幫助。沒過多久，當地的一家創業投資公司給他一個很明確的報價。唯一可能對他不利的條件是，投資方有權派遣一個有經驗的執行長來掌控全局。

這對這些創辦人而言還是很合理的，他們之中並沒有人擁有足夠的經驗可以讓公司快速成長。但是，蜜月期並沒有持續很長的時間。按照格雷的說法，那個執行長的大部分時間都花費在建立銷售預測模型上，並沒有真正花費力氣銷售任何產品。與此同時，對方還在公司內增加四倍的員工。

隨著公司燒錢速度的逐漸上升，他們與執行長之間關係的緊張程度也在不斷升高。雪上加霜的是，正當Useractive即將與埃森哲（Accenture）達成一份價值兩百萬美元的交易時，由於這位執行長的過失，這筆交易也因此泡湯了。

隨著公司開支的成長超出銷售收入，Useractive 不得不回頭求助那家創業投資公司，爭取更多的資金投入。格雷試圖說服投資人開除那個執行長，但是對方卻拒絕了。唯一剩下的其他選項是不再導入資金，然後解僱那個執行長。創辦人在當時依然有能力做到這一點，格雷與特莉西婭強烈地感覺這應該是他們的最佳選擇，但不幸的是，這麼做就意味著要裁撤七五％的員工，而其他共同創辦人對此感到難以接受，因此他們最後還是接受那家創業投資公司的資金，並且留下那個執行長。

一年後，他們燒完了第二輪融資，並且再次回到原點，這一次格雷並不打算就這麼坐以待斃了，他已經和歐萊禮媒體（O’Reilly Media）形成特殊關係。歐萊禮媒體既是一家出版商，也是教育課程的供應商，同時現在已經是Useractive營業收入的主要來源。格雷想辦法取得歐萊禮媒體對Useractive的一份收購要約，他把這份要約直接帶到投資人的面前，但前提條件是：解僱那個執行長。在看到已經沒有任何選擇餘地的情況下，那家創業投資公司同意這個條件，格雷終於把Useractive拿回來了！

但是，即使已經走到了這一步，事情也沒有像格雷計畫得那樣一帆風順。按照格雷的說法，公司的律師是那個執行長最好的朋友，並且還在不斷地扯後腿。最後，收購得以順利完成，所有事情再次步上正軌。格雷和團隊讓他們的夢想得以存活： Useractive現在已經是歐萊禮媒體的一部分，而且還會有一個光明的未來。只是在這裡還有另一個問題，在完成收購交易所花費的六個月內，歐萊禮媒體進行企業重組，而剛剛完成收購的Useractive因為沒有預算而不得不全靠自己了，但這又是另一個故事了！

重點是 如果你的團隊出了問題，無論你的企業會有多少創意，最終都將無濟於事。 選擇投資人就像結婚一樣，你一定要確信能忍受自己的配偶，因為離婚永遠不是一件容易的事。