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[2018 AAMA 暨創業小聚年會] 親子天下創辦人何琦瑜:驅使我創業的不是錢或資源,而是一個媽媽的需要

侯俊偉攝影

時間拉回 2008 年,全球發生金融風暴,各國面臨經濟蕭條的時候,如果是你,敢在週遭許多人不看好、前景不明的情況下,勇敢堅持己見創辦一本雜誌嗎?《親子天下》創辦人兼執行長何琦瑜就是在那樣的時空背景下,創辦《親子天下》。

創辦《親子天下》雜誌時遇上金融風暴,當時沒有人想創業,尤其是媒體業大家都認為完蛋了,根本沒有人敢提重新做一本平面雜誌。
《親子天下》創辦人兼執行長何琦瑜

改變的動機:從母性需求衍生而來

創辦《親子天下》的想法並非憑空而來。2006 年,為了自己的兩個小孩,何琦瑜從財經記者轉型為童書編輯,開創《天下雜誌》童書出版。隨著童書出版的事業版圖逐漸擴大,她發現童書的讀者是兒童,但付錢的消費者是父母,再好的內容,都需要家長買單。新的閱讀型式和創作理念,都必須通過家長和學校老師,才有機會跟真正的小讀者相遇。然而,10年前,社群平台不發達,家長和教師又是相對資訊封閉的族群,當時的溝通媒體只有國語日報及巧連智月刊,何琦瑜於是決定,先以專刊嘗試,打造另外一個溝通橋梁。

當時,《天下雜誌》每年都會推出一本教育特刊,每一本都給教育界帶來十分大的影響,也收到師長們的正面回饋,許多人更希望《天下雜誌》可以多做幾本教育特刊或是相關內容。既然能為社會帶來如此大的影響,銷售量也不差,那為什麼沒有推出更多呢?

「其實沒有太複雜的原因,只是嚴謹的發行人認為,教育或兒童,並非《天下雜誌》擅長的核心領域,所以選擇每年穩穩推出一本教育特刊即可。可是當時我確實觀察到市場需要更多相關的內容與媒體平台,於是我向老闆提案,不需要花太多資源、也無需增加任何人力,先用《天下雜誌》品牌,用最小的規模,先做三本專刊試試。」何琦瑜說。

2007 年年底,何琦瑜在《天下雜誌》企劃了三本教育專刊:《教出品格力》(2007.10)、《教出英語力》(2007.11)、《教出寫作力》(2007.12),而這三本專刊不僅創下零售總銷量達 30 萬本的佳績,更帶動整個市場追逐「教育」市場的熱潮,許多媒體也紛紛以教育為題推出相關專刊。但這些成績都是其次,專刊市場的成功,對她而言,最重要的是驗證她的假設:她做為母親,在當時教育環境裡的焦慮,也是許多父母的焦慮,她的需要,也是很多家庭的需要。於是,2008 年,她向殷發行人提出創辦《親子天下》的完整商業計畫,希望透過這本雜誌,能滿足她所看見的需要。

我的心是一個媽媽的心,我並不是在《親子天下》創辦時就認為它有一個很好的未來發展,我全部的直覺都是媽媽的需要與直覺,我並沒有在想許多創業家在想的事情。在組織內創業,第一步驅使我有創業的計劃與各種決定,不是錢、資源、未來上市可能性或市場,而是一個媽媽的需要。
《親子天下》創辦人兼執行長何琦瑜

2008 年正值全球發生金融風暴,平面媒體已經感受到數位的強大衝擊,在當時想創辦一本新雜誌,對許多人來說是一個不合時宜的、愚昧的提案。何琦瑜說,本來計劃二月就要創刊,但真正創刊卻拖到 8 月,原因就在於許多人擔心,客觀環境似乎不適合躁進,也有人建議,為何不持續做專刊就好了?進可攻,退可守。

但何琦瑜認為,雜誌只是當時集團比較熟悉,很快能滿足家長學習需要的載體,雜誌有可能消失或轉型,但父母需要學習、需要幫助和支持的基本需求不會改變。專刊運作比較像游擊戰,團隊專業無法累積,經營訂戶、經營新品牌,要有長期承諾的團隊,才能滿足長期的需求

2008 年 8 月,《親子天下》雜誌創刊,開始為所有關心下一代未來的父母,與所有積極於成長學習的教師、教育界意見領袖們,提供前瞻、積極、也更實用、親和的資訊與知識。創刊號編者的話中,何琦瑜定義,親子天下想做的,是 「知識的後援系統,方法的交流平台,情感的分享社群」。這個「不只是雜誌」的定位,也成為後來《親子天下》轉型的藍圖。

回想起這段創刊的經歷,何琦瑜坦承,如果說沒有擔心害怕是騙人的,但她發現,通常創業的人都有一種先射箭後畫靶的性格,總是行動跑在藍圖之前,先踏出第一步,再回頭補計劃。回想當時,她認為自己並不是很有遠見覺得一定會成功,只是有一股很強大的驅使感,讓她義無反顧往前衝。

何琦瑜以結婚比喻創業,她認為婚姻關係大部分來自直覺的衝動或是意外,因為如果太理性分析,很多時候就不容易做出結婚的決定。她覺得創業也是一樣,創業家所承擔的風險遠遠大於預期,某種程度來說,需要帶點情感性的非理性投射,才會採取行動,這也解釋了為甚麼在許多人不看好的情形下,她還是創辦了《親子天下》。

何琦瑜以結婚比喻創業,她認為婚姻關係大部分來自直覺的衝動或是意外,因為如果太理性分析,很多時候就不容易做出結婚的決定。她覺得創業也是一樣,創業家所承擔的風險遠遠大於預期,某種程度來說,需要帶點情感性的非理性投射,才會採取行動。
侯俊偉攝影

第二次改變:從集團獨立,為了追求更好的成長

幸運地,從 2008 年到 2013 年,《親子天下》每一年都成長超過 15%,雖然少子化的趨勢,孩子越生越少,照理說市場理當越來越小,但中產家庭對小孩的教育投資與關注,卻越來越大。這樣的成長並沒有讓何琦瑜感覺安心,因爲所有的媒體和出版同業,都面對數位衝擊,處於轉型的危機中。

或許是因爲創生於金融風暴中,她很早就清楚,只倚重童書出版或是雜誌販售的經營模式遲早會出現瓶頸,當下的成長,只是因為教育市場的消費者,相對來說採納數位新科技速度較緩慢,也特別保護小孩遠離 3C,因而給了《親子天下》一個稍有餘裕的空間,但這一切遲早會改變。她知道《親子天下》不會是媒體和出版產業的例外,所有內容產業經營者會遇到的問題,他們也會遇到,只是速度慢三年而已。

一般人也許會認為《親子天下》能成為教育界、甚至是社會上一本不可或缺的教育類雜誌就已經是很了不起的成就,但在何琦瑜的心中,《親子天下》絕不只是一本雜誌而已,而該是一個有影響力的品牌。構築在品牌上面的是一個平台,平台上任何 TA 包括孩童、家長、教育工作者等,都能在上面滿足自己的知識和學習需求。也因此,2014 年,《親子天下》重新定位,不再等於一本雜誌,而是「影響力最大的教育教養品牌,最值得信賴的親子社群平台」。何琦瑜希望,建構一個教育教養生態圈,供應核心 TA 從內容/知識/產品/服務的完整解決方案。在親子教育分眾領域,供應不同載體,多元形式的資訊、知識和學習。

有了想轉變的念頭及該如何轉變的藍圖,何琦瑜與團隊成員勇於嘗試任何可能性。但新的轉型,需要不同於傳統媒體的組織和結構設計,在當時《天下雜誌》專注媒體的集團組織中,不容易對應。

2013 年起,何琦瑜開始想將原來只是公司內 BU 部門的親子天下獨立出來成立子公司,讓組織的結構更有應變的彈性。而這過程她不單單思考公司的轉變,她也思考自己該如何轉變,才能與公司一起成長。為了要能跟著公司轉變的步伐,她知道她必須將總編輯職位交棒,學習成為公司的經營者。

於是 2014 年,她先提了一份簽呈,把自己從總編輯升官成為執行長,並同步拔擢了年輕的主管,接棒總編輯和業務團隊總監。連帶也牽動了天下雜誌集團整體的 BU 化和年輕化。2014 年底,《親子天下》完成獨立公司的任務,也做了五年策略規劃:在媒體和出版接連崩壞的時代,《親子天下》要往品牌化/平台化/營收多元化發展,2019 年,營收要成長兩倍,到達五億的長期轉型目標。

如今,《親子天下》每天運營超過兩百萬粉絲的眾多分齡分眾社群,許多人認識《親子天下》從不同的產品與管道而來:有自營的電商、影音線上課程、有聲書 APP、定期舉辦的冬夏令營、超過萬人的大型收費策展活動等等,從線上到實體,從平面到數位,《親子天下》跟著親子社群大小讀者的不同的學習載體與習慣,提供多元化的知識類產品。在轉型三年後,多元化營收成效逐步顯現,目前,平面雜誌發行與廣告的收入,只佔總體營收的 20%。

2018 年,也是親子天下成立的 10 週年。在創業的道路上,創業者與她的事業其實是並駕齊驅的,從何琦瑜與《親子天下》這一路的發展與改變,也令人更加確信事業的實現,也是個人的實現

2018 AAMA台北搖籃計劃暨創業小聚年會—創業,後來的我們

想聽更多《親子天下》從《天下雜誌》集團 Spin-off 出來後,何琦瑜個人及事業又有哪些「變」與「不變」嗎?歡迎參加 2018 AAMA台北搖籃計劃暨創業小聚年會—創業,後來的我們

活動時間:2018/06/22(五)
活動地點:三創數位生活園區(下午大師論壇5樓/晚上小聚主題場12樓)
詳細活動及報名資訊,請點此連結

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