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想進一線公司上班?Google 的獵才方法,一次揭露!

當時是 2013 年,Google 的應徵者多達一百萬到三百萬人,錄取率約 0.25%。哈佛大學 2012 年入學申請共 34,303 人,2,076 人錄取,錄取率 6.1%。也就是說,要讀哈佛已經很難,但錄取 Google 還要比哈佛難將近 25 倍。

Google 的徵才策略起源於賴利.佩吉(Larry Page)與謝爾蓋.布林(Sergey Brin)這兩位創辦人,再加上元老級員工、技術基礎設施部門副總霍茲勒(Urs Hölzle)的建議,為召募體制奠定基礎。大家的初衷是希望找到最聰明的人才,後來漸漸調整策略,因為高智商只是先天優勢,不代表富創意或有團隊精神。

1. 尋求共識與客觀標準,由兩組人馬把關

兩位創辦人深知徵才要有「共識」重要性,他們認為只靠一名面試官,無法每次都找到最佳人選,因此常常一起面試應徵者;他們認為徵才應有「客觀標準」,過程最好由中立的審查官嚴格把關。

這個責任由兩組資深主管平分,一組是產品管理與工程方面的主管,另一組則為業務、財務等其他領域的主管,最後的審查官正是執行長佩吉,每個應徵者都得通過他這一關。

為什麼要分兩組人馬把關?目的只有一個:堅守創辦人設下的最高水準。無論是創辦公司或籌組團隊,大家都希望找到跟自己一樣聰明有趣、有幹勁和熱情的人才。前幾個人能達到這個標準,但日後換他們找人時,未必會秉持同樣標準,原因倒不是他們意圖不軌或能力不夠,而是對於人才的期望,見解不一致。

影響所及,下一代的員工素質會比這一代略低。隨著企業規模成長,大家在徵才時的誘惑愈來愈多,或是純粹幫忙,或是做人情,於是考慮錄取朋友或客戶小孩。這樣一來,難免會在人力素質上妥協,小公司時網羅的是優秀人才,公司成長後卻只找到中庸之才。

2. 建立應徵者追蹤系統,避免隱惡揚善

Google 為了找到人才,跟其他企業一樣進行資歷查核,但也建立起一套應徵者追蹤系統,自動比對應徵者與既有員工的履歷。這時可能發現應徵者跟某個 Google 人是某校同屆校友,或是同時期在微軟共事過。若是如此,該名員工會自動收到電子郵件,詢問是否認識應徵者並徵詢意見。

這個策略的構想是,應徵者提供的查核名單人選當然會隱惡揚善,直接問內部員工應該能得到更誠實的答案,也能剔除「對上拍馬屁,對下擺臉色」的人。

3. 徵聘委員會審查,選人做到客觀公正

最後,Google 會將每位應徵者的相關資訊彙整,製成一份長達 50 頁的召募報告,由「徵聘委員會」審查。Google 內部有許多徵聘委員會,每個均由熟悉該職缺工作、但又無直接利害關係的人員所組成。

以線上業務人員的徵聘委員會為例,成員包括現任業務人員,但不包括業務團隊的主管與其他日後會直接共事的人,目的是做到客觀公正。

4. 增加內部推薦獎金、優化原有制度

Google 發現員工是真的熱愛工作,並希望跟其他人分享。許多優異的應徵者都是由現任員工推薦,這樣維持了十年,一度有逾半數新進員工都是推薦而來,效果很好。2009 年 Google 更將推薦獎金提高到 4000 美元。

為了讓推薦制度可以更完善、有效的運行,Google 也加強了推薦制度的服務品質。除了大幅減少每個應徵者的面試次數外,應徵者在 48 小時內就會接到電話通知,而推薦人每週會收到面試進度的資訊。

5. 用「輔助回想」技巧,增加推薦人次

要推薦適合人選時,大家通常心裡會有優先名單,但很少會把認識的每個人都列入考量,也不清楚公司究竟有哪些職缺。Google 效法行銷公司的技巧,開始採用「輔助回想」(aided recall)的做法。

輔助回想是一種行銷研究技巧,研究人員會讓受測者看產品廣告或告知產品名稱,接著問對方是否對產品有印象,結果推薦人次增加了三分之一以上。

Google 會針對特定職缺問大家有無推薦人選:「你有沒有跟哪個一流的財務人才共事過?」、「你認不認識優秀的 Ruby 程式設計人員?」他們把員工分成 20 或 30 人一組,請大家鎖定個人 Google+、Facebook 與 LinkedIn 裡的連絡人,有系統地尋找適合人選,召募人員也在旁待命,若有理想人選立刻追蹤。

原本問「有可以推薦的人才嗎?」,改成問「是否認識在紐約的業務高手?」。原本籠統的問題,現在變得更容易回答,也推薦人選的質與量都有提升。

6. 建立招募團隊、應徵者資料庫

Google 組建了一支召募團隊,宛如公司內部的召募公司。他們的目標放在找到一等一的菁英,跟對方建立好關係。並研發出一款名為「gHire」的應徵者資料庫,再搭配各種工具篩選並追蹤應徵者,久而久之,成百上千的召募專員大軍得以找到理想人選,建立好關係,有時一等就等好幾年。

Google 一方面設下高門檻,一方面聚焦資源於召募工作,他們確實找到不少菁英人才,前百名員工當中有的日後當上執行長(Yahoo! 與 AOL),有的投身創投業,有的成為慈善家。當然也有很多繼續為 Google 效力,主導重要專案。蘇珊.沃西基(Susan Wojcicki)就是一例,她先是主導產品廣告,後來更當上 YouTube 執行長。

事實上 Google 成立至今,前百名資深員工約有三分之一仍留在 Google。綜觀新創企業,能堅守這麼長時間的元老員工已經少見,更難得的是,隨著 Google 員工人數從幾十人拓展到幾萬人,他們在個人與工作上仍舊不斷成長。

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  1. 只有聰明還不夠!成為 Google 重點栽培的人才,一定要有這 4 個能力
  2. 值得賣命的公司,找人時不會只看第一印象!Google 的選才標準,跟你想的不一樣

(本文整理自《Google超級用人學:讓人才創意不絕、企業不斷成長的創新工作守則》,天下文化出版)

本文授權自《經理人網站》,作者:林柏源