編者導讀：如果你想走得快，一個人走；如果你想走得遠，一群人走。創業就是一條漫漫長路，所以你需要找一位好同伴。如何才能找到合適的同伴呢？Christopher Steiner總結了一份共同創辦人匹配指南供各位創業家參考。
本文涉及以下內容：
1、關系的深度和廣度很重要
2、了解你自己和共同創辦人的真正優勢和劣勢
3、定義好角色，滿意自己的角色
4、確保所有共同創辦人對成功和失敗的定義一致
5、所有共同創辦人都應該對股權分配感到滿意
6、共同創辦人應該定期在業餘時間聚聚
7、永遠要互相支持
新創企業共同創辦人之間的關系，尤其在公司早期階段的關系，其熱度堪比婚姻。跟婚姻一樣，共同創辦人必須學會平衡自己的情緒，調整自己的行爲，從而與其他共同創辦人或者每天（經常12小時以上）共事的人的情緒和行爲形成契合。共同創辦人之間的化學反應既可以促進新創企業的發展，也可能讓它走向平庸。
分歧和衝突不可避免。新創企業創辦人如何修複關系，怎麽去尊重他人的決定，如何避免頑固教條，這些東西決定了一支創業團隊執行力的表現有多好。哪怕共同創辦人發生衝突最後也取得成功的情況也有，Twitter就是典型例子，但是相比於必須不斷處理領導衝突的公司來說，均衡的共同創辦人團隊取得成功的機會更大。
哈佛商學院教授Noam Wasserman在爲自己的《創始人困境》這部書進行調研時發現，65%的新創企業失敗都是因爲管理團隊的不穩定性。共同創辦人搭配得當的話，他說，可以顯著增加新創企業成功的機會。
不過共同創辦人的搭配並沒有公式可循。有時候怎麽看都像是天生一對的搭配實際上卻並不奏效，有時候看起來像是兩個極端的創始人卻能和諧共處。在很多創始人看來，在公司成立之初是沒有比以後更重要的問題的。正因爲這種想法的存在，我們才基於自己和周圍人的經曆，給創辦人們提出一些有關尋找合夥人、開公司以及與當前共同創辦人搞好關係方面的注意事項。
有時候在開始做之前先找共同創辦人是沒有意義的，尤其是對於不懂技術的創始人來說，因爲他們很難吸引自己不認識的懂技術的人。工程師經常會受到有想法但不懂執行的人的狂轟濫炸。對自己的想法認真但缺乏技術技能的創辦人有可能的話，應該找像CodeUndercover CEO Philip Greenwald這樣的人來幫忙開發産品並且學習寫程式。開發一個原型，透過用戶進行測試，跟潛在客戶交談，與分析師交流，匹配市場（參見精實産品驗證法）。事先做好這類工作可以讓新創企業對好的工程師更有吸引力。而且在做小這些任務的時候創辦人正好可以跟具備領域知識和技術技能的人見面，說不定其中有些人就對加入感興趣呢。
「在實際創辦公司之前就積極去物色共同創辦人很少行得通，」 Greenwald說：「6個月後大多數人最終都會一事無成，甚至在做出産品前就退出公司了。」
關係的深度和廣度很重要
Y Combinator很重視共事且維持朋友關系多年的創業團隊，因爲這樣的團隊關系更深，有可能經受住緊張和衝突的考驗。Paul Graham 指出，YC申請當中問到的有關創辦人關係和承諾方面的問題，要比他們作爲程式設計師和管理者的能力方面的問題要多。
共同創辦人未必需要成爲最要好的朋友。但是正如Quora的熱門問題回答所說那樣，如果他們相互喜歡的話事情可能會更好辦些。更重要的是，創辦人之間應該尊重彼此以及他們給團隊帶來的不同能力。不信任共同創辦人的能力會導致手伸過頭，可能還會導致控制權之爭。在這種窩裏鬥的情況下大部分的合作關係都無法維系。
對於不信任聯共同創辦人能力的創辦人來說，最好也許是想辦法退出或者解除合作關係。不信任CTO技術運營能力的CEO，會不斷受到自己公司做的産品很垃圾的想法困擾，以爲自己所做的一切都將付諸東流。類似地，CTO創始人不信任CEO就會對自己共同創辦人的決策不斷猜疑，甚至可能是當著員工的面，從而導致整個公司士氣低落。
Mark Michael跟他的共同創辦人Daniel Rust在高中就認識了，而且兩人還一起去讀了大學，之後又一起創辦了DevHub（快速建站工具）。目前用DevHub開發的網站和app超過了百萬，他們剛剛還拿到了250萬美元的A輪融資。
這兩人是跟第三個共同創辦人一起創業的，此人是他們最近才認識的熟人，但是在公司的轉型壓力以及各種起伏之下熬不下去而離開了公司。而老朋友更能經風雨同進退，Michael說。相互認識的人知道如何相互妥協。「我有一個簡單的驗證辦法：讓他們一起訂個披薩，」Michael解釋說：「如果不能夠在1分鍾內訂好的話，也許就說明了他們並不合適。」
了解聯合創始人彼此真正的優勢和劣勢
如何找到合適的共同創辦人?
尊重彼此的技能和優勢並不意味著創始人就不需要審視共同創辦人的弱點了。他應該這樣，反之亦然。友誼更久自然也會更了解某人的特長和技能。但一起才共事幾個月的創辦人對這個是沒有感覺的。
如果非技術創辦人要找一個懂技術的共同創辦人（這樣的人很多），在跟表面上看似技術共同創辦人的人合作時，非技術創辦人想要衡量技術共同創辦人的水平可能會比較難。
廣告技術平台MonetizeMore的創辦人兼CEO Kean Graham開始做的時候就沒有技術共同創辦人，但是他感覺業務開始做上去以後自己應該找一個。後來他找到了一位工程師，這個人願意合作，似乎也有合適的技能實現Graham的願景，也就是自動化許多Graham當時人工做的事情。然而，2年過後，Graham卻被迫裁掉自己的共同創辦人，因爲他的技能並不像履曆說的那麽輝煌。Graham指出，共同創辦人在此前工作基礎上做不出東西來，只能紙上談兵，類似這些就是警告信號，但是Graham當時卻沒有警覺。
「像我這樣的非技術共同創辦人尤其應該多留心，最好找一個信得過的、很懂技術的人一起面試候選的共同創辦人，」 Graham說。
Paul Graham也說過，找到不好的工程師是可能會幹掉新創企業的重大錯誤之一。但是他指出，如果你不是工程師的話，想知道對方好不好並不容易。
爲此，Kean Graham對那些公司已經初步走上正軌、正在物色共同創辦人的創始人給出的建議是：
做一個有交付成果的測試項目
進行技能評估測試（他的推薦是Codility或者HackerRank）
設置6個月的解除條款，以防技術共同創辦人表現不達預期
「總結來說，我犯了太多的錯誤，並沒有聽從內心的直覺」， Kean Graham說：「所以才導致了我做出有史以來最糟糕的決定。」
爲了避免陷入此類的共同創辦人選角泥潭，一起先做點與新創企業無關的項目會比較好。
反過來，技術創辦人物色業務共同創辦人進行商業開發也一樣。如果創辦人履歷不足以例證自己的技能（很多年輕人是沒有辦法證明自己的），評估一個人是否適合某個角色是需要時間的。
學會把驕傲晾到一邊對於共同創辦人來說必不可少。最優秀的共同創辦人會意識到對方在特定領域—無論是銷售、管理還是技術專業知識的出色技能，並且會讓對方領導在行的領域。Legal Nature CEO兼共同創辦人Corey Bray說，了解自身優勢需要客觀誠實地進行自我評估。
要想找到具備互補技能集的人，第一步是找出你自己的技能集是什麽。「唯有真誠面對自己的優缺點才能做到這一點，」Bray說。有的人會受到跟自己相似的人吸引。有的選到的跟自己差異又太大，以至於會不斷發生衝突。Bray的建議是：「找個技能互補而不是嚴重對立的人。」
技能互補
Bray的建議並非必要條件，不過共同創辦人具備多樣化技能集和優勢的話，可以在早期沒人或者沒錢的時候給新創企業提供很大的幫助。
2009年，Nathan Gilmore與John Correlli一起聯合創立了項目規劃SaaS服務TeamGantt，至今已經在120個國家發展了5800家客戶，其中包括17%的財富500強企業。團隊至今仍維持9個人的精簡規模，其關鍵就在於共同創辦人完美的能力互補以及共同的價值觀。
實際上，這兩個人在給Correlli家的房屋裝修公司開發軟體的時候就認識了，當時他們發現基於雲端的規劃工具還非常少見。正好Correlli是一位手腳快速的後端開發者，而Gilmore則是一名規劃師和介面設計師。
你賣的産品會變，員工會變，但是共同創辦人不會。沒有什麽比找到合適的人更重要的事情了。
定義好角色並滿意自己的角色
這些不同的技能集還有助於創辦人團隊自然地分清責任、角色，在某些情況下還可以分清頭銜。
根據每一位共同創辦人的技能集明確劃分職責的幫助很大。Slyde Handboards是一家製造人體衝浪設備的新創企業，最近剛剛從Mark Cuban和Ashton Kutcher那裏拿到了融資，其共同創辦人Angela Watts的建議是共同創辦人「工作要分開，但心要齊。」
「做事的時候要有獨立的角色，但是永遠要對共同創辦人的反饋持開放態度。」Watts開的是夫妻店，她負責銷售、客戶服務，財務和運營，而丈夫Steve的精力則放在網站、可視化、內容創作和營銷方面。
其中一位共同創辦人也許是CEO。沒有首席頭銜，尤其是沒有進入董事會的的共同創辦人應該對CEO的領導表示信任。而CEO則應該讓共同創辦人參與到所有的重大決定和討論當中，否則的話自我膨脹會破壞關係，造成整個公司的不合。
共同創辦人剛開始創業的時候，通常不會有什麽官方頭銜。理由很簡單，當一個公司只有1、2個人並且默默無名的時候CEO的名號沒什麽意義。但這並不意味著共同創辦人之間就不應該討論角色分工以及公司發展以後應該如何演變。在公司早期不討論這件事情，尤其是如果共同創辦人的技能類似的話，會導致後面的尴尬和衝突—這往往發生在第一次拿到一筆重大的外部投資時，那時候就會出現誰應該是CEO，其他共同創辦人應該冠以什麽樣的頭銜之類的問題。許多投資者也會提防共同創辦人角色定義不清，因爲他們見過共同創辦人奪權的情況。
Nootrobox CEO兼共同創辦人Geoff Woo好壞兩種情況都見過。「我做第一家公司時，我的共同創辦人跟我都是很偏技術的人，」他說：「因此我們的戰略願景受限，在有多位專家的領域時經常會就誰來做出最終決定發生很多摩擦。」
確保所有共同創辦人對成功和失敗的定義一致
韌性最強的創辦人不會從財務的角度去衡量自己的新創公司是否成功，相反，他們會從使命的角度去衡量。他們的新創公司只是追求實現使命的手段。但是，並不是所有的創始人都這麽看的，甚至一開始關注使命的創辦人有時候到後面也會轉向考慮財務方面的事情。
其中一位共同創辦人急著退出的故事已經屢見不鮮。但是這個教訓值得一提再提。對於擁有成功企業的創辦人來說，避免在這個問題上發生衝突的關鍵是定期討論這件事。應該在公司早期就設定好目標，盡管很多創辦人一開始的時候對退出毫無興趣甚至連想都沒想過，但是生活和預期是會變的，所以這個話題才需要定期進行複議。很多創辦人會時不時想過這個問題，但是創辦人對此事的討論往往需要提示。討論這個話題並不意味大家同意退出。但是當不同的觀點呈現出來時往往更容易達成妥協。
有的創始人可能志存高遠，爲了盡快做大願意燒很多錢，而且不怕這一策略的明顯缺點：燒錢太快把新創企業都掏空了。相對於逐步打磨産品，限制人數規模和保留現金尺度這種更有機更審慎的做法，這些創始人顯然更喜歡快點做大，也許在他們眼裏那種做法是在拖延實現新創企業的使命。
「有的合作夥伴的想法可能是想[逢高賣出]，但有的可能想追求夢想，」 訂閱付費提供商Cleverbridge的共同創辦人Craig Vodnik說：「如果你花5000美元買家具想要改善工作環境但你的合作夥伴是一位很節儉的人的話，你很快就得找位離婚顧問了。」
當然，所有的共同創辦人都希望公司成功，但他們對失敗的認知對運營決策的影響會跟對成功的認知一樣多。
所有共同創辦人均應對股權分配滿意
哈佛教授Wasserman發現，73%的聯合創業團隊一般在公司成立30天內就確定了如何進行股權分配。股權分配當然是任何跟別人一起創業的創始人都要首先考慮的事情之一，但事實上在那個時候是沒人知道誰幹活最賣力，誰對新創企業的貢獻最有價值的。過早確定股權分配會導致後面發生問題。如果可以避免的話，最好等到你有機會了解大家一起工作會是什麽個情況時再正式分蛋糕。當然，如果一位共同創辦人在初期就退出事情會簡單一些。但話雖如此，這件事情還是不要拖太久，因爲圍繞著股權的交流能夠披露出雙方的分歧，而這種分歧最早是在公司早期就解決掉。
很早就進行股權分配的團隊必須制定股權兌現計劃，確保只有遵守承諾同舟共濟的聯合人才能拿到約定的所有權益。根據標准條款做這件事情並不難；大多數新創企業都是采取4年行權期，有時候在拿到第一筆重大投資之後還會重啓行權。但是行權計劃並不意味著所有創始人都對自己的股份滿意。這種情況會很快扼殺企業，或者至少會讓企業陷入困境。
情況往往是這樣的，一位共同創辦人先是辛苦做了一個項目幾個月然後才引入另一位共同創辦人。或者公司首先是某位共同創辦人的主意，或者一位共同創辦人的經驗和關係更多，或者掌握的技能在公開市場上更值錢等等，這些因素都會導致新創企業共同創辦人之間的股權分配不能搞平均主義。這種情況經常發生，很多共同創辦人間股權分配不平衡的新創企業最終也取得了成功。但是這個問題仍然需要創始人的高度敏感，因爲有多少利益就有多積極，一個人對公司的貢獻積極性是跟他拿到多少股權密不可分的。
如果早期進行的股權分配存在分歧得不解決的話（有時候不應該調整），往往說明存在著深層次的不滿，這種不滿最終會導致共同創辦人之間的關系破裂，如果說沒有嚴重到公司倒閉的話。Y Combinator合夥人Michael Seibel建議早期股權分配盡量平均，因爲公司的絕大部分價值都是在後面創造的，而相對於後面來的人或者雖然很早來但並不那麽不可或缺的人，熱情高漲的共同創辦人理應多分得一些股份。
共同創辦人應該定期在工作之餘聚聚
隨著新創企業的發展，共同創辦人面對面的時間會越來越少。爲了保持一開始時的團結，共同創辦人應該安排時間在工作之餘聚聚。比如說每周聚餐或者一起去喝一杯就不錯。
這讓共同創辦人可以相互了解對方的生活，私下對各自生活或新創企業的狀態宣泄一下情緒（無論好壞）。交流不可避免總會扯到工作上，但是這麽做的好處是爲共同創辦人提供了一個相互坦誠的機會，可以敞開心扉交流企業、員工以及前景方面的事情，一般的團體會議未必都能達到這種效果。
留出點時間讓大家待在一起有助於加強共同創辦人之間溝通並增強友誼。
一些聯合創業團隊還會多做一件事，就是請一位高管教練來主動管理他們之間的關系以及整體表現。當然，請個教練的費用可不菲，所以一般剛剛起步的新創企業都不會做這一步，不過如果預算允許的話這個舉措能夠提供杠杆紅利，那就是可以加速公司的發展以及穩固共同創辦人之間的關系。
永遠要相互支持
這話說起來似乎太學院化，但是共同創辦人關系也可能會反複無常，尤其是在受到不同觀點、董事會成員以及偏愛某一位共同創辦人的員工影響下。共同創辦人之間的相互支持可帶來信心，確保不僅共同創辦人而且員工都有共同的使命感。
團隊應該早點理解一件事，那就是任何情況共同創辦人之間都應該背靠背相互支持，所以共同創辦人要盡量避免當著員工、董事會等人的面拆對方的台共同創辦人應該被視爲不可分割的部分才對。這樣能夠讓公司其他人感覺到他們友情之牢固，讓每一位聯共同創辦人都能保持鎮定，因爲他們知道對方一定會支持自己的。
因爲衝突而産生分裂，或者甚至被另一位共同創辦人或董事會的行動踢走，但最後仍取得成功的著名案例是存在的。但是對於更多的公司來說，通過共同創辦人之間建立長久的關系和友誼來尋找成功才是最佳的。
本文翻譯於：fundersclub.com，授權載自：36氪
