銀行歷來是最能抵制新科技「攪局」的商業領域。自11世紀英格蘭發行人類史上首筆房產抵押貸款以來，銀行就憑藉多條「護城河」建立了強大的行業帝國（編按：這是巴菲特對競爭優勢的比喻說法：「偉大的企業必須有偉大的護城河」）。
而且，由於消費者慣於接受既有的金融服務，通常遲遲不願更改自己的金融服務供應商。所以，即便在市場動盪時期，銀行與保險業的老品牌也一直坐穩地位，根基從來沒有絲毫動搖。
於是，銀行業形成了防禦性的經濟體系，建立起適應性強的商業模式。過去幾十年，銀行也乘了兩大利好的東風，一是去監管潮流（始於1980年美國通過《儲蓄機構放鬆管制和貨幣控制法》（Depository Institutions Deregulation）的時期）；二是人口紅利（例如嬰兒潮一代逐漸年長，進入個人收入的巔峰期）。
1984年到2007年裡，美國銀行的平均股本回報率（ROE）達到13%。上一次高科技掀起銀行業波瀾的時候，主要是因為網路商機方興未艾和網路泡沫膨脹。
那8年間，從電腦服務公司網景（Netscape）首次公開募股（IPO）到eBay收購美國最大行動支付平台PayPal，不下450位「新星」向傳統銀行的地位發起挑戰。
他們涉及的領域包括數位貨幣、錢包、網絡等多種新型業務。然而直到今天，只有不到5位挑戰者倖存，發展成為獨立的實體公司。雖然PayPal就是這極少數倖存的例外，但在很多方面它都證明了這一鐵律：顛覆銀行的統治談何容易。
然而，傳統銀行佔絕對優勢的形勢現在正在改變。我們對金融科技（以下簡稱fintech）領域企業的研究發現，這一領域的初創公司已突破2000家，而2015年4月1日還只有800家。金融科技業公司無疑在大行其道。 （見圖表1）
過去五年，金融科技領域吸引了全球將近230億美元創投和麵向成長期企業的成長型股權。這一數字還在迅速成長：僅2014年就高達122億美元。 （見圖表2）
金融科技的創業好時候
那麼，我們現在要問一個網路泡沫繁榮時期也問過的問題：這次有什麼不同？在很多方面，現在的情況都和過去沒什麼不一樣。站在一些更根本的角度看，這次的確有所不同。歷史並不是在重複自己，但它會按類似的節奏上演新劇情。
過去環繞銀行的那些「護城河」沒有變，銀行對如今的經濟體係依然很重要，而且無可替代。他們仍然受到嚴格監管。他們很大程度上壟斷了信貸保險和風險承擔的市場。他們是儲蓄的主要存放地，依舊是全球最大支付系統的門戶，也仍然吸引著大批貸款申請。
但有些事已經變了。首先，金融危機對銀行系統的信譽產生負面影響。其次，隨著行動裝置普及，銀行此前享有的實體分銷優勢開始減小。智慧手機創造了支付的新範式，讓消費者能得到充分的個人化服務。此外，可廣泛接觸且全球透明的數據大量增加，高效計算能力的成本同時大幅減少。
正如一位金融科技業的創業者所說：「1998年，我成立金融科技企業要做的第一件事就是去買服務器。今天，我不需要這麼做了，因為可以利用公共的雲端服務擴大企業規模。」
人口結構也發生了劇變。如今，僅在美國就有8500萬「千禧一代」。這是數字化的一代，他們比網路泡沫時成年的4000萬「X世代」開放得多，因此會考慮更換新的金融服務供應商，而不是固守父母存錢的銀行。
金融科技業者面臨的重大機遇是，消費者開始脫離傳統媒介：麥肯錫的2015年全球銀行業年度評估報告預計，銀行業來自發起與銷售的股本回報率為22%，比單純發放貸款的股本回報率高得多，後者只有6%而已。 （見圖表3）
金融科技創業挑戰者：六大成功武器
現在的形勢不同於網路泡沫期了，但金融科技企業的倒閉率仍然可能居高不下。不過，從少數例子來看，如果那些公司專心主打零售市場，或許有所突破，打造可持續的業務，有望給某些金融服務領域帶來深刻的變革。最終領先於那些在泡沫時取得成功，卻業務分散、大多不成規模的公司。
銀行若不採取任何轉型，到2025年，佔銀行業營業收入10%-40%的五大零售銀行業務—消費者募資、抵押貸款、向中小企業貸款、零售支付和財富管理就可能面臨風險。挑戰者們可能打響價格戰，擠壓行業的盈利空間。
我們認為，如果要佔據優勢製造上述影響，擁有以下六大成功特質的初創公司將能衝出重圍：
贏得客戶的商業模式更優越
金融科技初創公司也必須積累客戶，這是對所有白手起家的企業來說最重要的一個資產。銀行已經擁有客戶，而新手們必須敢砸錢才能贏得客戶，沒有省錢的捷徑可走。
有這麼一個適用於任何電子商務企業的規律，同樣適用於這些金融科技初創：隨著時間流逝，毛利成長的同時，電商爭取客戶的成本會下降，這就是對企業擴張能力的關鍵測量指標。
在網路泡沫期，擁有大量客戶的eBay就把PayPal吸引客戶的成本降低80%以上。這一次，金融科技業的挑戰者也要尋找有效利用成本吸引客戶的方法。在POS支付領域，Poynt and Revel等多家初創公司就正在努力把握行業裂變的機遇，因為隨著美國三大支付領域巨頭崛起（Europay、MasterCard和Visa，它們也是全球芯片金融卡和信用卡交易的標杆），POS更新換代的周期由此加快。
這些挑戰者試圖利用Europay等收單處理機構的分佈網及其他同現有商家建立關係的機會，盡可能以更快的速度、更低的成本將商家發展為自己的客戶。
階梯式削減成本
實體分銷優勢日漸削弱，使得階梯式的成本削減成為最有顛覆潛力的挑戰者最突出的特質。比如，許多金融科技貸款機構比銀行的成本低400個基點，因為前者沒有傳統實體分銷的成本。此外，在處理貸款申請的成本和時間方面，這一點也讓金融科技企業能給客戶大量實惠。
創造性使用數據
使用數據也許是金融科技創新最令人興奮的地方。舉例來說，多家金融科技企業都在實驗新的信用積分方法，比如觀察信用記錄較少或者根本沒有記錄的國際學生在大學上課和主修專業的情況，或則根據社交網絡的數據評估用戶信用。
許多這類實驗注定會以失敗告終，面臨著信用和經濟周期的壓力測試。（經濟景氣的時候，根據不同的審批標準提供信貸並不困難，難點在於在經濟不景氣的時候，貸款就不容易收回。）
但是，大數據和先進的分析法提供了改變現狀的可能，它們能預計「下一步最佳做法」，懂得客戶需求，通過手機、穿戴式裝置等新媒介來提供金融服務。
銀行的信貸審批往往以案例法的思維進行，嚴重依賴先例經驗的指導。現在的世界已經不同，過去兩年內數據激增，產生的新數據佔全球數據總量的90%以上。在這種環境下，新的數據實驗有望以新方式催生新產品、新服務。
瞄準特定客戶尋找突破
最成功的挑戰者不會一開始就妄想革了整個銀行業或者信貸領域的命。他們會有組織、有紀律、有重點地挑選突破口，找到有可能向他們倒戈的客戶。在線理財管理平台Wealthfront就以千禧一代為目標客戶，抓住他們更喜歡自動化而不是理財顧問的特點對症下藥。
網貸公司LendingHome將目標鎖定在房產投資者，他們更希望加快週期、有效利用抵押貸款的成本。縱觀金融科技領域，三大類客戶—千禧一代、小企業和得不到足夠銀行服務的人—尤其容易成為大家爭取的對象。這些客戶人數龐大，對成本敏感，接受遠程配送和分銷。他們給新創公司提供了巨大的商機，可幫助這些企業建立持續擴大創造價值的業務。
利用現有基礎設施
成功的挑戰者會採取「合作競爭」（coopetition）的做法，即在競爭中合作，尋找方法加入銀行業現有的生態系統。網貸平台Lending Club的信貸供應方是總部位於美國鹽湖城的銀行WebBank。PayPal的合作夥伴富國銀行（Wells Fargo）也是幫助自己爭取商家的推手。
成功的企業也會遵循同樣的方法，找到與銀行合作的方式，比如吸收那些銀行未能提供足夠服務的客戶，或者由合作的銀行提供信貸，提供saas來吸引小企業客戶。蘋果的手機支付功能Apple Pay也是範本：由支付網絡提供將令牌化技術（tokenization），通過與銀行合作提供更好的數字錢包客戶體驗。
管理風險和利益相關者監管
金融科技業挑戰者大多不在今天的監管範圍內，可一旦他們拓展到一定規模，就必然會吸引監管者的目光。要是在發展業務時忽視監管，企業就為自己埋下了禍根。監管機構可絕不姑息企業在反洗錢、合規、信貸相關的差別性影響、了解客戶等問題上的過失。和不重視這類問題的同行相比，那些能夠培養這類管理能力的企業會更有機會獲得成功。
從更大範圍看，監管是左右金融科技能在多大程度上帶來顛覆的關鍵因素。雖然不可能改變總體方向，但監管可能會影響顛覆的速度和程度。假如連業內領先公司都存在網絡安全問題，就肯定會招致監管機構更強有力的干預。另外，這種影響也因不同國家而異，因為不同的監管方立場各異。比如英美地區對數據使用的監管就和其他歐盟國家不同；歐洲的支付系統指令要求銀行向非銀行類機構開放自己的應用程序接口；巴西對P2P網貸的監管也不如一些亞洲市場嚴格。
與其他任何一個市場的顛覆者一樣，最終考驗新公司成敗與否的關鍵是，能否將上述六大特質融會貫通，開創一種可持續的新商業模式。正如實體店面對亞馬遜沒什麼用處，一種成功的商業模式要從根本上改變競爭，以不同以往的方式推動營收成長。例如，數據優勢可能比分銷網絡更重要，營收也不能依靠傳統銀行業先擴張後收費的商業模式。金融科技業的失敗率可能很高，但少數贏家將具有商業模式上的優勢，以此保證自己能夠經受經濟和信貸週期的洗禮，樹立經久不衰的品牌。
銀行守業者：六大必不可少的數字利器
今天的銀行面臨金融科技的眾多干擾。樂觀派的觀點認為技術正蓬勃發展，移動性是改變局勢的關鍵因素，大量資本也已經投入金融科技業。銀行或將試圖徹底無視該領域的「噪音」，也可能感到恐慌並反應過度。我們建議他們走中間路線，將注意力用於分辨噪音，找出其中真正重要的信號。
具體地說就是，銀行不應過多關注金融科技業的個人，更應看重這些挑戰者代表的力量，然後自己學習研發、乃至通過收購來獲取那種能夠面向數字化未來發展的能力。 （見圖表4）
全面數字驅動，運用洞察力和分析觀點
無論是已經擁有數據和分析能力的金融科技初創，還是大型的消費者生態系統（如蘋果、Facebook和谷歌），還是一些更加進取、擁抱新事物的金融機構，都在開闢多個領域的新戰場。包括贏得客戶、客戶服務、提供信貸、通過交叉銷售增進客戶關係、顧客維繫、提高客戶忠誠度等。以銀行業最大的「護城河」信貸提供為例，海量交易數據、承保、為客戶提供信譽評分等，這些都是銀行幾百年來苦心培養並利用的獨有資產、技巧和能力。
可如今，大規模獲取新的大數據（事實上銀行再也無法獨占這類數據）正在推動銀行進行大刀闊斧的改革，以求趕上潮流。其中的一些措施包括：打造全面的數據生態系統，以便在銀行內部和外部都能獲取客戶的數據；以360度全面視角監測客戶活動；建立強大的分析和數據基礎設施；利用以上措施促進科學決策，不再只看案例法。這些都對銀行未來的成功至關重要。
精心設計具有針對性、對客戶區別對待的一體化客戶體驗
由實體分銷主導的銀行時代很快就要結束。行動裝置的普及和人們喜好的轉變意味著，客戶比以往更期望得到實時的跨渠道能力（比如狀態查詢和解決問題）。實體分銷仍然有意義，但重要性將遠不如前。銀行必須學會用好設計，提供無縫對接的全新客戶體驗。銀行必須認識到，非銀行類機構提高了客戶的期望值。為什麼申請抵押貸款要花上幾週時間？為什麼在網上辦理金融卡比在分行辦要多花一兩週？銀行必須改善客戶體驗，滿足客戶不斷變化的期望。
金融服務業是唯一會向客戶說不的行業。當今，行動裝置幾乎讓一切都變得實時透明，企業很有必要為客戶提供申請狀態或者需要哪些文件的信息。所有渠道的賬戶餘額數據都必須保持一致。銀行應該考慮提供類似Uber的實時更新、按需服務應用，讓服務足夠透明。這類創新將使得銀行能夠改善客戶跨渠道、跨產品體驗，從而脫穎而出
培養電商巨頭般的數字營銷能力
今天的銀行身陷客戶爭奪戰，其對手不僅有同行，也有銀行以外的機構。目前，在營銷技巧方面，即使有歷來庇護銀行的「護城河」，電商與銀行之間的巨大差距還是無法彌補。大數據和先進的分析能力只是數字化營銷的基礎。掌握數字媒體、內容營銷、數字化的客戶生命週期管理、營銷運作等，都是銀行成功不可或缺的因素。培養這些能力、招募並留住數字化營銷的人才，也需要大膽投入大量時間和資金。
極力簡化、流程數據化、提高效率，有效縮小同挑戰者之間的潛在成本差距
上次網路泡沫之後，銀行成功地讓核心流程電子化，現在，他們必須讓這些流程數字化。這兩種變化至為重要，因為電子化的貸款流程和履行流程意味著要將紙質文件處理成pdf併機械能給你共享。大部分處理抵押貸款的成本都在於大量周而復始的人力工作。
數字化的抵押貸款申請流程將涉及創造並操縱數據的領域，比如借款方的收入和負債，這些大部分可以通過自動化的雲端服務代勞。對銀行業來說，這種轉換將耗時數年，因為它需要融合多種現有的遺留系統，可能要重新設計平台，服務於真正的數字化流程。
簡化、數字化和精簡的機會在銀行運作的眾多領域普遍存在。銀行越早抓住這些機會，就越能準備好同擁有結構性低成本的後生們競爭。新科技會給銀行提供測試和規模化的機會，以此提高效率。比如，比特幣最近正漸漸褪去熱度。這個曾經紅極一時的「明星」擁有的分類賬技術能更省錢地進行存儲，便於迅速清算與結算交易。銀行顯然將此技術在內部推廣開來。
迅速掌握下一代技術
銀行與銀行CIO對科技的要求越來越多，也越來越複雜。首先，「行動先行」不單單是一個熱詞，而是銀行能從客戶那裡收到的最明確信息，說明客戶希望怎樣與自己的服務供應商互動。
第二，銀行不但必須提高自身技術水平，也必須強化內部流程和改善企業文化，保護客戶數據。
第三，銀行業的創新速度正飛速提高，銀行也必須加快速度跟上創新的步伐，包括敏捷和持續傳輸等用於軟件開發的技術。
最後，最新的處理和存儲技術普遍極大地提高了速度和靈活性，同時大幅降低了成本。銀行需要轉移到這類平台，盡快淘汰原有的系統，代之以新系統。
由於這類遺留的系統不容易、也無法很快取代，很多銀行或許要選擇「雙速結構（two-speed architecture）」的方式，即在現有系統基礎上增加一些更靈活的技術層，但仍利用老系統並與之互動，以此為下一代實現技術上的「快」和客戶體驗的「好」。
若要提供側重移動的可規模化的應用結構，解決銀行每天面對的網絡安全威脅，學會敏捷輸送，並實現基礎設施現代化，銀行還要培養運用下一代技術（next-genenration-technology）的能力，那將是一條有挑戰的必由之路。
重新設計傳統的組織架構和決策權，建設數字化環境
銀行業常見的組織架構是一幅產品和渠道的矩陣圖，其中實體分銷往往決定規模和範圍。伴隨這些矩陣出現的利潤與虧損（P&L）將給渠道和產品的所有者賦予力量，那是最可能成為銀行對抗後生們的武器。挑戰者通常聚焦直接和財務業績聯繫的客戶矩陣。與之相反的是，大多數銀行的文化以共識為準則，需要長時間達成一致。銀行必須加快適應外部變化，與現有的P&L形成互補，營造更快決策的文化。
銀行必須好好思考怎樣才能最好地把前述五大要點組織起來，讓組織架構和決策權發揮最大效力，開發由數據和洞察力驅動的運營模式、一種別出心裁的客戶體驗、效率更高的數字化流程、以及下一代技術的利用能力。銀行內部應該有哪些創新？孵化器內應該開發什麼？不同品牌下相互獨立的數字銀行內部應該開發什麼？銀行應不應該建立獨立的實驗室，或者類似創投的投資機構，然後在那裡實驗新科技？
綜合運用上述六大必不可少的利器，對銀行的整體影響就像集合六大特質後的金融科技業一樣，競爭和成功商業模式的性質得到長期轉變。銀行業一個重要挑戰是如何在「結構上」開放，這關乎怎樣利用合作關係、怎樣允許其他實體利用他們的能力。最能謹慎縝密地應對這一挑戰的銀行將獲得最有利的地位，有助於開發自身的商業模式，發掘客戶新的價值源，同時保持良好的財務狀況。
金融科技業的時代已經到來。這次和網路泡沫期會否不同？大多數挑戰者都會以失敗收場嗎？少數成功的挑戰者能不能從根本上改變銀行業？無論個別挑戰者成功的機率是高是低，為了重新定位自己的商業模式和成功的企業文化，銀行都必須在金融科技業的噪音中尋找真正重要的信號。時不我待，良機將逝，此時不動，更待何時？
本文授權轉載自鈦媒體
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