115年台大醫院，推動變革的新工具(二)

步驟3****：將策略開展，轉換為部門目標
為了讓總部的策略，能確實向下延伸至基層人員，院長室管理團隊會定期透過員工電子報、內部刊物、大型演講及小組討論等方式，來溝通院方理念，同時也要求各科部向上承接院方的策略，並製做專屬的「單位的策略地圖」。

基本上，愈接近基層，策略的內容會愈詳細。醫院各部門在展開單位策略地圖時，必須從醫院整體的策略地圖中，挑選12～15個策略目標；另外也針對部門特性，額外制定專屬的策略目標（比方說，以研究為主的部門，必須設定一些有關創新開發的策略目標）。至於有些單位的組成較為複雜，或策略目標的範圍過於龐大，部門主管則必須進一步設定範圍較小的「內部目標」，並交付給不同的負責人員。

以具體的例子來說，2009年策略成長營落幕後，台大醫院決定以「健康守護、醫界典範」做為醫院的願景，並提出「感動的服務」的顧客構面策略主題，期望擺脫醫院給人冰冷無情的感覺，帶給社會大眾耳目一新的觀感。

而為了不讓「感動的服務」流於口號，因此又在策略主題之下，制定了「強化和消費者之間的溝通」「提供整合性的醫療照護」「客製化的醫療服務」等更具體的策略目標。

而各部門則是必須承接院方策略目標，設計單位所屬的策略地圖及具體執行流程，以便確實地引領醫院朝著方向前進。

步驟4****：連結衡量指標，落實策略為行動
****平衡計分卡很重要的一個精神，在於要將抽象的策略概念，真正轉變成具體的行動方案，如此第一線工作人員才能在日常作業中落實策略。不過，假如僅有行動方案，只能了解行動方案和目標之間有無「連結」關係，並無法判斷是否「完成」目標。因此，制定績效衡量指標（KPI，Key Performance Indicator），以及設定衡量基準，才能夠真正地串連「連結」和「完成」之間的落差。

舉例而言，較偏重臨床研究的單位，會重視單位年度SCI期刊文章總數及績優論文篇數，並且鼓勵臨床單位與基礎醫學、醫療與機械或電子做跨領域合作；而在臨床教學上，則會特別重視教學模式的創新，以及實習醫師的滿意度等成果指標。

再舉例來說，如果只是賦予駐警隊「維護院區環境安全的把關者」的任務，仍屬於抽象概念的層次。所以，駐警隊負責人除了必須定期提報實際的「維護安全」行動方案，也要提供一些能夠確實反映醫院「是否安全」的關鍵績效衡量指標，諸如減少院區內財物遺失件數、驅離動機不明人士的個數、改善高風險區域的管制死角等，以便未來評量時能夠有參考依據。

資料來源《經理人月刊No.69》