集體創新，關鍵是一再溝通(四)

協同合作：系統思考，開發最大潛能
Q：這幾年，趨勢開始發展雲端的防毒技術，什麼事件讓你們意識到這件事的重要？
A：這是「因禍得福」。6年前，我們有個防毒軟體的更新程式，使日本客戶集體當機。當天晚上，我先去日本向客戶道歉，半夜再飛到菲律賓跟工程師討論。知道自己寫的軟體發生很大的問題，他們一臉惶恐，我也很心疼。那一刻讓我明白，過去用病毒碼更新的方式來掃毒，已經行不通了。我們要跟駭客比速度快、但還要兼顧安全，就像警察也不能因為抓罪犯而誤傷行人。

Q：雲端技術進入你們的工作方法後，組織上有什麼改變？怎麼去管理這樣的工作方法？
A：第一個改變的是事件（event），事件會影響行為模式（pattern）。比如說，過去，當工程師拿到病毒時，就會立刻開始分析；現在，工程師拿到病毒時，要先放到一個大資料庫裡。行為模式會影響組織架構（structure）。比如說，這個大資料庫歸誰管？分類出來的資料由誰來解釋？這些都是組織需要去增強的能力。

最後一層則是「想法」。過去，我們像是生產一個一個小發電機，只求快就好；現在卻像是要「蓋電廠」，兩者的組織流程和工作方式完全不一樣。

所以，5****年前我們開始訓練同仁的系統思考（system thinking****），也就是看事情時要注意整個系統，不能「頭痛醫頭、腳痛醫腳」。否則就會像一台車煞車壞了，就只修煞車，結果反而造成油門起火；如果把每個功能都做到最強，可能根本跑不動。這就是「系統」的概念。

當技術長只要讓技術團隊動起來，但是當CEO****，卻要使整個組織動起來。很多人以為，只要公司裡每個人的績效發揮到最高，就是最好，其實不一定。CEO要把公司看成一個整體系統，開發它最大的潛能。就像一個人也有強項和弱點，有人右手發達、左手弱，那不妨讓右手多做一點，不要逼著左手做一樣的事。

因為提出「系統思考」的是麻省理工學院（MIT）教授彼得‧聖吉（Peter Senge），所以我們與他合作。「系統思考」的關鍵，是collaboration（協同合作），我們希望能短時間內，讓很多人參與討論、達成共識，而不只是老闆講、員工聽而已，所以採用聖吉推崇的「world café」（世界咖啡館）討論方式。

世界咖啡館（The World Café）
這是一種同時適合小至20人團體，大至數百人組織的會議方式，它採用咖啡桌的型式分組，解構各種大型座談會的框架限制，以4～5人為一桌，邀請來自不同領域的朋友展開輪番對談。

每一桌在簡單的自我介紹後，各選出一位桌長及紀錄，討論一定時間後，桌長保持不動，其他組員移動至各桌，由另一桌的桌長介紹前一輪的結論，並以此為基礎進行更深入的討論。以此種方式進行數回合後，參與者回到原本的咖啡桌，觀看大家智慧分享的內容，並整理出討論重點。（取材自世界公民文化中心http://www.core-corner.com）

資料來源《經理人月刊No.69》