極大化客戶滿意，從關照合作夥伴開始(四)

談解決問題：先考慮對方的需求，不要占便宜
Q：我們注意到一個你經常被中國媒體提到的特質：「細心」。在你的任內，微軟與中國的關係開始轉變，也設置了「微軟中國研究院」。你怎麼處理這件事情？你的人格特質在這件事裡，發揮什麼作用？

A：細心是其次。倒是每次接到任務，不管我想用什麼方法來解決，最後要把這個方法做出來的，還是人。關於人，我會想****3****個問題：第一，什麼樣條件的人可以做這件事？第二，哪個人具備這樣的條件？第三，如何讓他願意做？還有，做完以後，接下來呢？

當時，美國常用人權、智慧財產權、最惠國待遇、紡織品配額來反制中國。我們在中國做中文的視窗（Windows），有人告訴我們，不用做中文Windows，只要把英文版的視窗加一層中文介面就可以了；中國政府也覺得，中文視窗應該由中國人自己開發。這其中，牽涉很多觀念的改變和好處的分配。

我必須面對中國的政府官員、產業裡合作或競爭的夥伴，還有微軟自己的同事。當這件事完成了之後，下一步會是什麼？事情處理得好，大家都開心，下次合作就會愈來愈開心；事情處理完了，我占了便宜、某一方吃虧，他一定會想辦法再贏回來。所以一定要考慮到，對方需要的到底是什麼。

我的經驗是，如果兩年之後，對方可以得到好處；即使兩年還沒到，但你現在就能夠描繪出來，通常對方都會接受。

Q：在中國工作，有非常、非常多的環節、人，還有潛規則。你怎麼去了解、突破這些事？關鍵是什麼？
A：就去問啊。就像你要請人家吃飯，總要要先問人家，「你想要吃什麼？」每個人都希望工作過程中開心、一起把事情做好。像我剛知道你們要拍照，就趕快把衣服換掉（杜家濱原本身穿一件1994年的微軟紀念POLO衫）。我也只是在想，要怎麼幫助你們把工作做得比較好而已。

Q：你在惠普、微軟和思科都擔任過高階主管。這3段工作經驗，給你帶來的影響各是什麼？
A：這三家公司的管理哲學和文化都很不一樣。

惠普是一個很成熟的公司。我那個時代的惠普，跟今天的惠普不太一樣。當時的惠普非常重視人、充分溝通、重視長期投資。

微軟就很不一樣，它的產品太強了，你不得不買，所以不需要太重視人。但它不是不近人情，而是在產品上花很多功夫。

思科則是一家很快的公司。它認為「快的公司會打敗慢的公司」，因為它可以在很短的時間內，決定、執行、得到結果；再回來決定、執行、得到結果。這也促使它可以在短時間內，做很多嘗試和改變；當對手還在猶豫不決的時候，它卻已經在做的過程中學到很多，已經可以決定什麼才是最好的做法。

資料來源《經理人月刊No.71》