建立信任、持續研發，從破產重返光榮(一)

2000年全錄最黑暗的時刻，是什麼樣的性格讓穆凱伊願意承擔重任，帶領公司順利走出破產危機？她永遠堅持：全心專注在員工和客戶身上。

安‧穆凱伊(Ann Mulcahy)
生於1952年。2000～2001年擔任全錄總裁一職；2001～2009年為執行長；2002～2010升任董事長，期間同時兼任執行長職位，是全錄從低谷翻身的關鍵領導人。2008年獲選《執行長》雜誌（Chief Executive）最佳CEO。

2000年5月，美國各大報的頭條新聞都一樣─全錄（Xerox）當年度損失近3億、債務高達190億美元，58家銀行70億美元的循環額度用盡，全錄宣布破產為期不遠。當時，安‧穆凱伊（Ann Mulcahy）臨危受命，接任總裁；次年8月，她接下執行長一職，力挽狂瀾，重整局勢，這是穆凱伊在全錄服務的第26個年頭。

時間的急迫性讓穆凱伊沒有絲毫喘息空間，她必須快速地解決業績下滑、激烈競爭和鉅額債務，並處理公司會計帳務問題所引發的調查。多年後她幽默地說，當時的自己被徵召去打一場「不是我挑起的戰爭」。

首先，她湊到了美金30億償還債務，並取得58家銀行每一家的簽署，同意提高全錄的信用額度，讓公司的財務危機暫時解除。接下來，穆凱伊必須面對的艱鉅任務，就是搶救全錄。

信任：開放溝通渠道，讓員工全心追隨
股神華倫．巴菲特（Warren Edward Buffett）提醒穆凱伊，「保住客戶的忠誠，讓員工忙碌而充滿鬥志。」這句話成為她奮戰時的**最高指導原則：把員工、顧客擺在第一位，專注在他們身上。

因此，穆凱伊開始「記錄里程」─直接和員工當面會晤，聆聽從每個角落產生的意見，並做出回應，讓領導的動力建立在員工和高階領導者的直接對話上。**她認為，與其浪費很多時間滅火，不如著眼燃料洩漏的源頭，找到真正的問題。

**除了面對面的溝通，穆凱伊也仰賴其他方式：E-mail****、視訊會議，讓員工有機會說出心中的顧慮，也藉此希望他們能夠聽到一些關於公司未來的策略，讓大家有共同追尋的目標。

**就連公司必須裁員將近三分之一的壞消息，她也堅持當面通知，並親自溝通，讓受影響的人明白，這樣做是為了挽救公司。其次，面對希望能挽留下的100位中高階主管，她選擇一一私下會面，讓他們了解公司的狀況，表達希望他們投入讓公司復原重生的工作，這份強調團隊合作的誠意，成功讓其中98位留了下來。

最後，為了有機會讓大家一起分享全錄的未來。2001年，她和團隊編寫一篇華爾街日報的報導，預告2005年的全錄會發展成何種模樣。內容裡有分析師的評論，即將上市的產品跟顧客意見，用說故事的方式，給予員工明確的共同願景，引起共鳴，激發追隨力。

資料來源《經理人月刊No.96》