先改變自己、再改變員工(二)

這幾年，公司的業務每一年都有成長，我更確定要塑造金興發品牌的決心。因為，我們賣的東西都是別人的，我們沒有產品，也沒有生產的優勢，就必須用別的方式讓客戶記得我。像金興發是全國第一家文具價格打8折的商店，等到競爭對手跟進時，我就改變策略，用其他的方式來吸引客戶，**創造差異性，這就是金興發的品牌價值。

**這兩年，我們也開始發展網路購物，也開始利用社群，如Facebook等，希望和客戶建立連結。我今天才和網路部門的同事說，我們不能只在Facebook上放促銷打折的訊息，應該讓客戶了解我們銷售產品背後的故事，找出我們和別人不一樣的地方。

永遠把握差異化，與客戶建立連結
有一段時間，常常有日本觀光客來南西店拍照，我一直想不出道理，後來才知道原來是因為日本沒有類似的生活百貨店（銷售商品包括文具，美妝，日用商品等），所以他們覺得很好奇，這就是我們可以發展的地方。

像我們在產品的擺設上，希望能造成「消費者連帶購買慾」，所以，在筆袋的銷售區附近，一定會有銷售放在筆袋裡面東西的區域，希望造成客戶隨手購買的衝動，能增加來客的消費單價。**我們用店面和服務增加來客數，用產品的陳設和類別來提升來客的消費單價，即使近年來國內的經濟情況不是很好，金興發的業績成長仍然相當平穩（每年平均業績成長****20****％）。

****產品的選擇也是我們的強項**。剛開始，因為成本考量，金興發大多數的產品都是大陸製造，我們的競爭對手也開始對大陸廠商下單、進貨，金興發反而在因緣際會下，開始引進韓國樣式的文具用品；這幾年隨著韓國文化的流行，這已經成為金興發的特色，加上我們很努力地維護彼此的關係，拿到的產品價格非常優惠，我們再把成本上的優勢回饋給消費者，形成我們在定價策略上的優勢。

我不是念管理的，也沒有到國外念過書，可是，我就是喜歡「打破傳統」，常因為一本書、一句話等，就足以讓我產生「改革」的動力。

生活百貨的複合式經營在台灣有類似的商家（例如寶雅、光南等），卻沒有完全相同的競爭對手，所以我總是自己設定目標，向自己挑戰，要求自己達到目標。我不怕困難，只怕公司的制度改得不夠快，我們準備的還不夠，因為，金興發21年在台灣，只開了10家店，真的太少，我們可以做的事還有很多很多。

資料來源《經理人月刊No.96》