先改變自己、再改變員工(一)

魏嘉伯
1978年生，從14歲起，就跟著姑姑魏鳳珍（金興發創辦人）擺地攤，淡江大學保險系畢業後，進入由地攤轉型的金興發生活百貨，從基層店員當上執行長，逐步帶領公司走向制度化管理的經營，塑造金興發「時尚、輕鬆、平價」的品牌形象。

一場大火，加速魏嘉伯改革的步伐與決心。為帶領一群年紀比自己還要大的叔叔阿姨進行改革，他選擇從以身作則開始做起，讓員工從「不服」心態，轉而變成「相挺」的患難意識。

2005年的一場大火，燒毀了金興發南西店，卻也燒出「轉型」的契機，我一直相信公司如果轉型，可以有更大的發展，……站在焦黑的店面前，看著苦心經營的成果，付之一炬，我當場愣了3分鐘，取而代之的情緒，卻是興奮和開心，「改造」金興發的機會來了！

我從基層員工做起，一路當上店長、店經理、執行長，記得在南西店工作時，常常聽到別人講電話，電話那一端問「你在哪裡」，客人竟說：「我在新光三越對面的柑仔店啦！」這類情形屢見不鮮，更加深我力求轉型的動機。

而且，那個時候市場上並沒有類似的生活百貨，我隱約覺得，這是一個我應該緊緊掌握的商機。

先建立福利制度，再訂定改革規範
我是家族成員中最小的一個，想要改造金興發談何容易？經過了一場又一場的家庭會議，好不容易說服了家人，讓南西店有改頭換面的機會。歷時3個月的整修工程，斥資1300萬，超出預算1倍以上。可是，南西店重新開幕後，大家眼睛一亮，公司員工、同業都大吃一驚：店內採明亮色系，光線充足，貨品擺設充分留白，動線也重新設計，配合消費者的需求，成功吸引年輕客群，業績在短時間內由一個月三、四百萬，增加了三倍多，間接帶動附近商圈的人潮。

除了打造全新的店面裝潢，我也開始著手整頓內部管理制度，員工得知「又要改革」時，心裡多少都很抗拒，一來怕因此失去工作，二來也沒有信心自己可以做得到，我才發現，他們缺少的其實是自信。

為了讓員工放心，尤其很多金興發的員工都是看著我長大的叔叔阿姨，我決定先釋出善意，根據勞動基準法，建立完善的福利制度，擴大福利層面；另一方面，我也**訂定員工手冊，軟硬兼施，對遲到、早退、穿著和服務，一律訂下規範。

****不是抗拒改變，只是缺乏自信
而為了建立員工的自信，我決定從自己做起。光是宣導「歡迎光臨」口號，就整整花了快1年時間。因為，老員工不愛改變，也不以為這樣有用。那個時候，我的辦公室就在南西店樓上，每天開早會、開晚會，傳遞「服務」的理念，更以身作則，穿上制服，站在櫃檯旁邊，示範給所有員工看。**這段磨合的時間，可說是既辛苦又痛苦的回憶。

慢慢的，與員工相處的時間變長，增加了彼此之間的認識與信任，員工們看到了業績的成長，團隊的默契慢慢地建立起來。有了休戚與共的精神，員工因而漸漸從「不服」心態，轉而變成「相挺」的患難意識。

資料來源《經理人月刊No.96》