由紅玫瑰到 e 玫瑰

八年前政府開放新一波銀行設立，迄今已有十六家新銀行開張營業。花團錦簇的背後，也帶來更大競爭壓力，轉瞬之間，多家新銀行紛爆經營危機，昔日的明星，彷彿已成落日黃花。
然而是否面對競爭，就必須抓著政商關係、鋌而走險？金融業的現代化，真的有那麼難嗎？由台新銀行的例子可以看出，答案是：有點難，但又不會太難！關鍵在企業的決策者是否有視野、下決心？
以今年五月初公佈的財務報表為例，台新四月份單月賺進四億五千萬元，幾乎是大部分新銀行單月獲利的兩倍，前四個月累計盈餘超過十二億，對照調高財測後的三十一億元目標，達成率近40﹪，是僅次於華信銀行的亮眼明星。
屬於新光集團一員，台新銀行在消費金融上的拓展，早已讓一般民眾耳熟能詳，如以「玫瑰卡」打下女性消費者江山的信用卡業務，已讓過去市場龍頭中信銀與花旗銀行倍感威脅；而一年來大家都在喊的電子商務，台新銀行也早已默默進行經年有餘。

**從組織改造、企業體檢到進軍電子商務

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推行電子商務，不是只講求絢麗的策略聯盟，內部組織溝通是否迅速，資源使用是否有效，都是轉型的重要基礎建設，而這些由台新銀行去年實行的大規模組織再造可見端倪。
曾有資深員工在內部刊物中形容：組織再造是「迄今感受到的最大一次變化」，目的是希望達到董事長吳東亮所說的「組織效率化」與「成本效益化」目標。例如台新的量身訂作服務就是一例，各分行客戶群各有不同，組織改造目的之一，便在於使每個分行發想自己獨特的服務，滿足該區特有的客戶層，使每家分行的資源發揮最大效益。
而從去年十一月始至今年二月底，台新銀行更延請Andersen Consulting為顧問，提出未來的營運藍圖，尋找對台新銀行具高效率與低成本的核心業務。而提到目前負責落實此一藍圖，並發展台新銀行電子商務策略的推手，便不能不提到由科技轉戰金融界，曾有十餘年IBM及德國SAP系統建置經驗的資訊部門協理，也身兼總經理特別助理的何博仁。

**透過策略聯盟進軍電子商務

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相較多數企業e化的照單全收，台新的思考是找出具差異化的特色路線。由於何博仁先前對系統建置有相當經驗，在開發消費者端與企業用戶端的網路介面過程中，避免了許多公司常碰到的「重複開發」問題，並經由與眾多公司策略聯盟，希望讓台新銀行成為「金流的應用服務提供者（ASP），」何博仁說。

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在台新的電子商務藍圖規劃中，個人消費者與企業使用者同樣重要。何博仁表示，在電子商務藍圖的規劃與執行上「我們進度比較快」，如轉投資網路安全機制的Paysafe網路公司，與宏碁集團、威士（VISA）國際組織等合力開發B2B配銷卡支付體系，以及即將推出的企業理財網等，可略窺台新銀行在電子商務領域的努力。
舉例來說，未來台新的企業客戶，將可透過企業理財網，進行轉帳、議價、規劃等理財行為。以議價機制為例，何博仁描述，企業財務主管可透過這項機制，與台新財務部做先前階段的溝通工作，透過三方或多方會談，以及用網路傳遞訊息文件等方式，免除過去電話傳真重複往返造成的誤解，也大幅節省雙方的時間成本。
除了以法人為對象的企業理財網，針對消費者端，台新銀行也有充分規劃。如透過集團內外如台證證券、Paysafe公司、PC-Home以及在電子商務硬體建置耕耘多年的歐特思（Autotools）等的策略聯盟，不斷擴張台新銀行的電子商務版圖。
以Paysafe為例，這個以網路安全性為號召，消費者只要在此登記一次基本資料，未來便可由Paysafe出面，與平台中上百個商家公司往來，不但讓消費者免除將自身卡號暴露於商家資料庫的風險，也讓Paysafe從過去「刷卡結帳」的「排隊出口」，搖身變成吸引網友前來一探究竟的「消費入口」。

**上位者的投入

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在電子商務世界中，速度與主管的大力支持是決勝要素。龐大的台新銀行組織，在這兩個層面上也可見其優勢。
感覺台新「決策很快」的何博仁說，在電子商務的推動過程中，當他覺得應與誰合作爭取市場時，通常都是寫個簡單的mail報告主管以爭取時間，與許多銀行一個決策簽呈要蓋十多個章的速度相較，差異很大。
瞭解網際網路對金融業務的衝擊性，台新銀行董事長吳東亮對電子商務的推展更是相當很積極。何博仁觀察，學化學出身的吳東亮，由於與外界接觸很多，「不用我們跟他做簡報，他都很清楚，」不論在網路銀行或電子商務上，何博仁形容，吳東亮都能與資訊人相互交流，甚至發表看法。
旗下橫跨台新銀行、新光人壽、新光保全、台證證券、新光醫院、新光三越百貨甚至大台北瓦斯等的新光集團，近來在電子商務腳步愈走愈快。集團董事長吳東進也曾在今年二月的新春團拜中表示，任何企業要在二十一世紀搶得先機，都必須積極投入電子商務，台新銀行的例子，或許可以成為這個集團向ｅ時代進軍的註腳。